目前，郑州市大型商业零售企业面临的形势十分严峻。现有的大型商业零售企业的销售额连年下降，经济效益迅速滑坡，亏损面及亏损额不断扩大，流动资金严重不足，部分企业正面临停业和倒闭。与此同时，市场竞争的激烈程度却有增无减，专业批发市场(一般都兼零售)、小型连锁商业零售企业以惊人的速度增加。另外还有一些新的大型零售商场仍在建设之中。郑州市大型商业零售企业要摆脱困难，迎接更为激烈的竞争，必须从对营销战术的迷恋中清醒过来，认真深入地分析研究造成当前如此困境的原因，并在此基础上制定出切实可行的，具有战略意义的对策。

　　据对郑州市8家大型商业零售企业调查表明，其销售额和经济效益从1995年开始出现双双下滑的趋势。8家商场1995年销售总额为14．14亿元，1996年销售总额为12．46亿元，较上年减少1．68亿元，减幅11．8％；1997年1—4月份，销售总额为4．55亿元，较上年同期5．94亿元减少1．39亿元，减幅23．4％。从实现的利润指标看，8家商场1995年实现的利润总额为-1362万元；1996年亏损总额为4527万元，较上年增亏3165万元，增幅232．4％；1997年1—4月份亏损1679万元，较上年同期增亏1230万元，增幅273．9％。1996年除亚细亚、华联略有赢利外，其余6家均为亏损。1997年上半年有些商场亏损额猛增，出现资不抵债，面临着停业和倒闭。

　　在由计划经济体制向市场经济体制转变过渡时期以及市场竞争日益激烈的情况下，无论是商业企业还是工业企业经济效益出现下滑并不足为奇。但令人费解的是郑州市8家商场的总销售额以及每个商场的销售额均出现下降。另外，1995年以前，郑州市有数家商场的销售额在全国“百强”排序中连年榜上有名，到了1996年，“百强”中已不见郑州商场的踪影。郑州市零售市场属于典型的分散型市场，没有一家商业企业处于明显的优势地位，各方势均力敌，市场占有率都不高。一般来讲，这种市场下的竞争最为激烈，通过一段时间的激烈竞争往往能造就出少数几家市场寡头。寡头实力强大，现有市场的占有串高，为了生存与进一步发展，寡头必然向更广阔的市场范围挺进。如果真如此，岂不正好符合郑州市建设商贸城的战略?但令人遗憾的是，以1992年商战著称的郑州市大型商场，经过几年的激烈竞争，没有一家能脱颖而出，反而包括竞争实力最强的亚细亚在内的所有商场，都出现了“弱化”。

　　以上种种问题和现象绝非是各商场经营战术运用不当所致。事实上，郑州各大商场在经营战术的运用方面处于领先地位，当年的广告战、价格战、有奖大战、售后服务战、企业文化战等曾使郑州享誉全国。因此，我们必须从更广的范围和更深的层次去寻找原因。通过调查，我认为造成郑州市大型商场如今被动局面的原因主要有下列几个方面：

　　(一)负债率过高

　　这是目前困扰大型商场的根本原因之一。郑州市几家新建、扩建大型商场由于前期基建规模过大，负债率过高，如紫荆山百货大楼、郑州市百货大楼、花园商厦、五彩购物广场，其基建贷款利息高于经营收益；花园商厦经营形势较好，今年可望盈利500万元-800万元，但仍不足以弥补基建贷款应付利息的1／3。负债比率过高造成利息挤占流动资金，成本侵占利润，使企业陷入“债务陷阱”而不能自拔，包袱越背越重，亏损日益严重，形成恶性循环。据对8家大型商业零售企业的调查统计，截至1997年4月底，资产总额23．1亿元，负债总额2203亿元，资产负债率高达93.64％，年基建贷款应付利息l.21亿元，到期贷款还不了，还要支付加息、罚息，年需多支付利息3700多万元。如五彩购物广场负债率高达100％，花园商厦负债率高达106．7％；紫荆山百货大楼资产负债比率高达108．54％，每年实付利息3011万元，目前资金占用比例严重失调，银行又对其采取只收不贷的政策，企业逐步陷入借贷无望，还贷无着，经营周转死滞的绝境。

　　(二)企业改革滞后

　　一是政企分开未能真正落实。有两种情况；①有的企业权力过分扩大，缺乏政府宏观管理，加之受“企业无主管”的误导，企业行为难以控制，重职工福利轻国有资产保值增值。如职工收入和福利高居不下，经营过程中的铺张浪费现象严重等；②当企业出现较多困难时，缺乏主动开拓精神，仍以政府附属物自居，等、靠、要的思想尚未消除。

　　二是虽然各大商场不同程度地进行了企业制度创新，有些企业甚至还建立了现代企业制度，但是未能真正塑造出充满活力的经营机制，特别是企业的监督机制和动力机制还存在重大的缺陷，造成经营者对经营业绩 漠不关心，滥用权力，职工积极性不高等问题。

　　(三)内部管理混乱

　　突出表现在两个方面，一是商场内部权力过于分散，缺乏集中科学的管理，以包代管，以改代管现象严重，有些商场甚至将营业场所分割租给个体工商户经营，坐收租金，这不但削弱了大商场规模优势的发挥，还不程度地影响了商场的信誉。二是有问题资金占用多，挤占流动资金严重。截至1996年底。仅国有5大商场死滞资金占用1．7亿元，其中：未弥补亏损7928万元，待摊费用等4425万元，超过三年应收款和待处理损失3839万元，有问题商品1095万元。为此，企业每年又要多支付利息2520万元。商业大厦，近几年来由于管理不善，形成明亏2100万元，潜亏4800万元，有问题资金850万元，有问题商品3100万元，总计10850万元，全年预计需负担利息1800万元，包袱越来越重。

　　(四)缺乏现代营销观念

　　郑州市商品零售领域的竞争日趋激烈，各种专业批发市场、小型连锁店、专卖店大量涌现，加之大型零售商场的数量猛增，市场已由卖方市场转变为买方市场。在这种情况下，各大商场仍未真正树立市场第一、以顾客为中心的观念，很重要的市场调查往往做得不好甚至被忽略，大量购进不适销对路的商品，特别是高档豪华型商品；很多商品定价过高，远远超过自己的信誉，导致大批顾客流失，据了解很多大商场的营业员都因价格过高而不购买自己所售商品；频频削价、打折，在折价中，往往伴随欺骗现象。如广告宣称所有商品打5—9折，而事实上只有少数陈旧过时或清仓处理的商品打5折，而其余大部分商品打9折，使很多顾客乘兴而来，败兴而归；顾客买东西时，服务员“过于热情周到”，颇有强行推销之嫌，而在顾客退货时，服务员冷若冰霜，推三委四，甚至难听话不绝于耳。

　　(五)组织化程度过低

　　8家商场无一家是真正的连锁经营。郑州亚细亚集团，虽然在各地开有多家商场，但彼此之间基本是独自经营，联系较为松散，再加上摊子铺得过大。商场散市于全国几个大城市和省内几个小城市，给完全的统一配送造成困难，规模效益难以发挥。这种情况使得各大商场不能实现规模和集约经营，在同其他业态的企业竞争中失去了价格优势。甚至在现有规模下，各商场也没有能使规模优势得以充分发挥，规模效益难以充分开发，这缘于各商品部承包，柜组承包、柜台租赁，也就是说大商场看似很大，实际上很小，内部各自为战，分散经营，谈不上科学的分工与协作，难以形成统一而强有力的组织去抵御市场风险。

　　(六)其他因素

　　新建大型商场数量猛增且布局不尽合理。近几年郑州市由原来的两三家大商场猛增到七八家；而且新的商场仍在筹划和建设之中，大型商场市局过于集中，有5家大型商场分布于二七广场附近。

　　市场定位雷同。各大商场一般市场定位都为中高档百货商场，在档位空间上集中一致，形成家家都差不多，虽略有侧重，但无明显的经营特色。进一家、知百家，走百家、如一家。

　　批发市场的强烈冲击。在发展商贸城战略的引导下，郑州市各种批发市场如雨后春笋，星罗棋布。如小商品批发市场、家电批发市场、副食品批发市场、服装批发市场、纺织品批发市场等等。这些批发市场都兼零售，在价格上颇具优势，加之郑州市城区不大，从东到西，从南到北，骑自行车用1个小时左右，坐出租车的时间更短。因此，郑州市居民在购买一般性的商品尤其是量大的商品时往往到各种批发市场而非大型商场，从时间和经济上考虑都非常合算。如购买服装或面料，批发市场与大型商场的售价相差1倍左右，且批发市场挑选余地大，而所花时间相差无几。

　　从上面的分析可以看出，造成郑州市大型商场处于如此困境的原因是多方面的，既有内因，又有外因，既有主要原因，又有次要原因。只有分清主次，抓住主要矛盾，采取综合措施，标本兼治，才能使郑州市大商场重振雄风，步入良性发展的轨道。

　　(一)重塑监督机制和动力机制

　　我认为造成郑州市大型零售商场困境的原因中，企业改革滞后，经营机制不完善是主要的根本的内部原因。因此，政府及企业应在这方面加大改革力度，以尽快建立适应市场经济的经营机制。这涉及两个最为重要的方面，一是监督机制，一是动力机制。

　　1．重塑监督机制。重塑监督机制的基本思路是充分保证企业自主经营和政企分开的基础上，加强国有资产运营的监督管理，确保国有资产的保值增值，杜绝国有资产的继续流失。具体方案是：①组建由国有资产管理机构为主要股东的控股公司，再由控股公司控制和管理若干大型商场，也可以包括一些其他类型的商业企业，以期真正取得独立经营权，实现政企彻底分开。②控股公司的董事会成员由国有资产管理机构公开招聘并委任，以体现国有资产的所有权。③控股公司的监事会成员从控股公司所管理的下属公司和企业的全体职工中直接选出，以期对控股公司的经营管理活动及国有资产保值增值，给予强有力的监督。④控股公司的运作按公司法的有关规定进行。⑤国有资产管理机构对控股公司董事会的考核内容是国有资产的保值增值情况，达到预定标准的则继续留用，达不到标准则立即改组或解聘，并给予一定的处罚。

　　2．重塑动力机制。重点是提高管理人员，包括董事会成员、监事会成员、高级职员如总经理、副总经理、总经济师、 总会计师的积极性、主动性、创造性。具体的做法是：①对高层管理人员实行年薪制。②高层管理人员的收入与公司业绩和经营状况挂钩，比如按税后利润提成或送干股、甚至赠股，以促进高层管理人员努力工作、避免短期行为。③主要的高层管理者，如董事长、监事会主席、总经理的收入要大大高于其他高层管理者，以期使他们成为公司动力机制初始的也是最强大的动力来源。

　　(二)发展连锁经营

　　连锁经营是世界百货零售行业领域的第三次革命，也是大型百货零售企业发展的方向，国外大型百货零售企业都采用这种形式，一般都拥有几百家甚至上千家连锁百货商店。实行连锁经营可以充分发挥规模效益，大大降低进货成本，减少经营费用，从而提高大型商场的竞争力。发展连锁经营的具体方案有如下几种；①将8家大商场分为两组，各组以一家为主实行兼并联合，施行连锁经营；②由国有资产管理局等部门牵头将5家国有大型商场组建成百货连锁公司；③鼓励大商场加入省内外具有优势的百货连锁公司或集团，如上海一百集团等；④各大商场与中小型零售企业实行连锁经营。

　　(三)组建集团，开展多种经营

　　着眼于用足用好国家支持企业兼并的优惠政策和解决我市零售企业单体规模较小的问题。以大店、名店为龙头，通过兼并联合，组建商业企业集团，实现资产债务重组，转化债务包袱，壮大经营规模。经营触角向加工、餐饮、仓储、房地产、娱乐等领域延伸，以降低投资成本和市场风险。另外，各大商场还应利用商场地理位置好，经营面积大、声誉好等优势条件，以零售为主，兼营批发，集购物、餐饮、娱乐、生活服务等多种功能于一体，把商场办成商品齐全、功能齐全、环境优雅、服务优质、现代化多功能购物、休闲社交场所，吸引顾客，吸引消费。

　　(四)强化企业管理

　　就郑州市大型零售企业目前情况看，坚持“三改一加强”，搞好企业管理是企业走出困境，全面提高经济效益的最简捷，最有效的途径之一。因此，要求企业眼睛向内，练好企业内部管理的功夫，全面提高素质和管理水平，为企业发展增强能力，为企业转换机制和提高效益提供保证。

　　1．加强营销管理。一个商业企业在市场上的成就取决于这个企业的经营管理与其环境发展变化的创造性适应的程度。而企业的营销管理在这两者中起着主要作用。目前郑州市大型商场出现的布局过于集中、市场定位趋同，定价偏高、商品在花色品种及服务组合上不合理等问题与营销管理水平不高有着直接的关系。导致营销管理水平不高的直接原因主要是企业管理者的营销管理素质偏低，对营销决策重视不够。因此，各大商场应在企业改革、发展连锁经营、组建企业集团的同时大力引进营销管理方面的人才，并加强对现有管理人员营销管理意识、知识和技能的培养。另外，还要重视和做好营销决策，包括目标市场决策、商品品种与服务决策，定价决策，促销决策和营销战略决策。

　　2．加强进货管理。当务之急是改变分散进货的局面，建立统一的专门负责进货的部门，如果成立连锁公司，则组建配送中心统一进货，统一配送。还要积极探索与其它部门进行信息沟通。协调行动以及运输、仓储、质量管理的方法。

　　3．加强财务管理。加强企业内部财务管理的重点是：①健全各项财务管理制度，为财务管理的科学化、规范化提供一个坚实的基础。②加强成本管理。在这方面应借鉴宝钢创造的“成本管理以现场责任区域为中心”和邯钢创造的“模拟市场核算、实行成本否决制”的经验。郑州市华联商厦建立的“以成本控制为中心”的管理办法，效果不错，其他商场也应学习借鉴。③加强资金管理。资金严重不足是郑州市大商场普遍存在的问题，使正常的经营活动受到重大影响，但另一方面又存大着资金大量损失，浪费和无效使用的现象。针对这种现状，各商场应集中管理资金、避免资金的分散使用；加强资金分析，保持合理的资金结构；狠抓资金回笼，减少“三角债”拖欠；强化资金日常管理，促使各部门节约使用资金。

　　(五)多渠道融资

　　从国家给郑州市的解困资金中拿出一部分，帮助少数前景看好的困难商场走出困境；鼓励银企联手，开展对名优厂家、名优产品实行专顷贷款服务业务，采取商场与国内外的名牌生产厂家直接联合，搞总经销、总代理甚至买断一条生产线，由银行出面经商家向厂家提供专项贷款，实行补充流动资金专项贷款跟踪服务；积极创造条件，加快股票发行、上市工作。

　　上述各项对策中，以重塑监督机制和动力机制最为关键、最为紧迫，没有严格的监督机制和强大的动力机制，其他几个方面的措施就难以有效地实施和发挥作用。

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