索尼公司的便携式随身听（WALKMAN）曾被誉为20世纪最成功的消费品发明之一，随身听引发的销售热潮创下了一个世界记录。

　　2002年10月份，我有幸听到索尼公司副总裁高条静雄先生，也就是随身听的最初发明者讲述研发过程中鲜为人知的故事。

　　便携式随身听在市场上取得巨大成功之后，索尼公司决定继续进行研究，把随声听缩到更小，当时由高条静雄负责这项工作。他向研发部门提出的目标是把随身听缩小到磁带盒大小。面对这一艰巨的研究任务，研究人员作了许多尝试，但仍然不能达到目标，最后无奈地对高条先生说：“随身听里已经没有一点点空间了，再也没法缩小了。”

　　高条先生说:“我知道如果讲道理的话，我是说不过这些研究人员的，我只能采取一种不太讲理的方式来说服他们。我问他们，真的一点空间都没有了?他们说真的再没有一点点空间了。于是我就拿来一桶水，对他们说，我把随身听放到水桶里，如果没有气泡冒出来，说明确实没有任何空间了，但如果有气泡出来，说明里面还有空间。当然，肯定是有气泡冒出来的了，于是这些研究人员只好承认里面还有空间，不得不再绞尽脑汁进行技术攻关，最终研制出了像磁带盒一样大小的随声听。”

　　高条先生这种不讲理的创新方式对企业经营者有很多有益的启发。

　　很多人，尤其是创新者，往往都非常钟爱自己的作品，不愿意改动它，也不许别人创新它。发明T型车的美国汽车大王老福特就不许研发人员对T型车进行改造和创新，哪怕是把车的黑颜色改成其他颜色，老福特还曾经把研发人员偷偷研造的新车亲手砸烂。

　　新上任的总裁往往会把上一任的很多经营思路和管理方法推倒重来，但自己的思路和方法却绝不许部属修改和创新。

　　高条先生作为随身听的研制者，推倒自己过去的成绩，又提出了更新的研制目标，这种否定自己的创新精神是非常可贵的。创新需要否定自己，否则，创新者将成为下一次创新的障碍。

　　高条先生为什么要设计像磁带盒大小的随身听，原因很简单，是因为这样的随身听可以放在衬衣口袋里，可以满足出行者的消费需求。

　　消费者永远不可能像企业那样真正了解产品的技术核心，但作为消费者，他所期望的是自己的需求得到满足，他的出发点一定是简单而直接的，对于企业的技术和现实而言，有时候这种要求甚至是“不讲理”的。

　　然而，企业如果要创新，在考虑研发问题的时候，就需要像外行的消费者那样简单地思考问题，当然，这也包括服务流程以及管理机制的创新。

　　很多顾客都有过这样的经历，因为某项产品或某件事打电话到企业去询问，结果电话从行政部转到客户服务部，又转到销售部、技术支持部，电话转了一圈，最后还是没有人真正解决问题。有时候，订单就这样眼睁睁地跑掉了，却无人负责。

　　为什么组织内互相扯皮，无法迅速响应顾客？我想，每一位老总都可以为现在的组织设计说出千万条理由，但作为顾客，只有一个简单的道理是真的，就是我有事要和你联系，但没有人解决问题。

　　如果一个组织不能灵活地对顾客的需求进行回应，那么不论它的组织设计是由多少MBA设计的，在市场面前都是苍白的。

　　有时候，外行比内行更容易创新，为了创新，你需要像外行那样思考。

　　当然，具体行动的时候必须是内行，否则必然会失败。

　　为了缩小随身听的体积，就要想尽一切办法，即使里面多余的空间只有气泡大小也要努力挤出来。高条先生用这种方式来逼迫研发人员继续创新，如同要把人类的百米短跑纪录缩小0.1秒一样，这同样是在挑战极限。

　　凡是在挑战极限的事情，都是无法用逻辑证明的，因为以前没有先例。然而，正是有了这种不拘常理的挑战极限，真正的创新才能够诞生。

　　经营创新有时候也是要用不讲理的方式进行创新。

　　成本是可以压缩50％的。

　　效率是可以提高100％的。

　　这一切都是可能的！

　　又想起高条先生，这位伟大的创新者在演讲末尾所讲的：“有梦想的人就有希望，有希望的人就有目标，有目标的人就有计划，有计划的人就要采取行动，有了行动才有可能成功。”

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