管理咨询专家王强: 管理的本质是处理人际关系，其核心是激励下属。激励是一种精神力量或状态，起加强激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。　

　　人的需求是其积极性产生的心理基础。要了解人们心理活动的规律和过程，使采取的激励形式更有针对性，更具有成效。例如对重视物质方面需求的员工，可以在物质方面给予更多的奖励; 对物质条件充裕的员工，可以在精神上给予奖励; 对事业心强的员工，可以给予工作鼓励。　

　　每家公司都可以设计并实施一套有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下5种特征：　

　　1．能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织制定了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出各种制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。　

　　以3M公司为例，公司为了实现其不断生产创新产品的战略目标，建立了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的工作时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，员工被激发出的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品。　

　　2．通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。放权会使一些强力领导者感到不快，GuraniteRock公司的“拒付费”系统就很好地解决了这一问题。这套系统将权力交给顾客，使GuraniteRock公司的主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个更远大的目标: 为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是成功的激励机制所信奉的宗旨——让正确的事发生。　

　　3．创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多公司都在它们的远景宣言中声称它们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句: 如果公司不能达成或显然无法达到此目标，负有责任的领导者将在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。　

　　某家制造型公司，其远景目标非常特别：希望把公司建成为全球效率最高、品质最好的制造企业。因此，该公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5个人就可以完成其他企业10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制，得到不断实现。以下是该公司第一线员工的工资方案：　

　　·基本时薪较同业的平均水平低25%～33%。　

　　·员工分组工作，每组20～40人，各组的生产力排行榜每天公布。　

　　·以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%～200%。　

　　·迟到5分钟者，丧失当天的奖金。　

　　·产品出现品质事故，奖金做相应调整。　

　　该公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与一线员工很类似，只是它们的小组扩充为整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时候，该公司的经理人要比第一线的员工吃更多的苦头：员工的薪资减少25%，经理的薪资减少40%。　

　　4．留住人才。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。　

　　从上面那家制造企业的事例中可以看出，公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于: 在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神得到发扬光大，使不劳而获者无从藏身。即使管理者不想解雇那些生产力不佳的员工，员工们自己也会动手。　

　　5．激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件，有些还颇为奏效，但不能产生像激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数十年，比如3M公司的15%法则。　

　　企业在着手进行激励机制的创新时，以下几个原则应妥为遵循：　

　　首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。以惠普公司电路部门的改革为例，部门的目标是使部门成为一个员工热爱工作、不断改进创新的工作场所。为了实现这一目标，管理者进行过多种计划和方案的尝试，但每一次的效果都只是短暂的。后来管理者想到，电路部门该取消哪些政策？该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒服服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能像现在这样高枕无忧了。最后，管理者决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的情况焕然一新，四处充满活力。　

　　第二，激励机制要创造，不要抄袭。管理者可以参照其他组织的做法，寻求灵感。但是，最好的激励机制就算不是全面创新，至少也要针对某一独特情形而改编。因此，它是一个组织中全体成员参与创造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见，但更多创新的机制并非由最高管理者所创造。　

　　第三，要允许组织机制不断进化。一个创新机制在实际的运用当中，可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开始就运作得很完美，也需不断地加以改进。　

　　最后，建立全套完整的组合。只采用一套激励机制固然不错，但是几种机制互相强化，形成组合则更好。

　　　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为清华大学工学博士，东南大学管理科学博士后；联系电话：0592-5687272，0592-5687671，电子邮件： wangq@tsinghu.org.cn

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