在现代市场经济条件下，企业能否拥有一支能征善战的销售队伍，对于企业的生存和发展来说，是至关重要的。作为企业综合实力的一个重要体现，销售队伍建设被作为大多数企业销售管理工作的首要问题。而对于销售酬赏制度的选择与确立，又是销售队伍建设中的关键。有人把销售酬赏制度视为销售管理工作之“纲”，只要善于抓住和利用这个“纲”，就能使复杂的管理问题易于解决。正因为如此，企业销售酬赏制度的确立，决不是一个战术性的问题，而应该被视为一个战略方针。

　　当前，由于我国市场经济的发育尚不成熟，特别是在不同的所有制形生了一系列的管理问题，在一些企业甚至出现了销售队伍人心不稳的现象，并影响到企业竞争能力的提升。这种情况的存在，迫切要求我们在理论上进行深入的分析，以对企业的销售管理实践进行科学的指导。

　　市场销售作为一个特殊的行业，在现代市场经济条件下对企业的生存起着至关重要的作用，因此在销售酬赏方式的安排上，应该结合行业的特点，采取具有特色化的酬赏措施。但采取具有特色化的酬赏制度，并不意味着无原则地进行。根据现阶段我国经济发展的实际，以及企业经营战略的要求，对销售酬赏的安排应该坚持“适度”的原则。所谓适度酬赏原则，就是要求企业对销售人员劳动报酬的确定，既不能过低，也不能过高。过低则导致销售酬赏丧失其激励的价值，过高又会影响企业的正常收益，并产生各种负面作用。显然，要在销售酬赏方面体现所谓“适度”的原则，就必须在酬赏标准的确定上，既要考虑企业的收益，又要注意调动销售人员的积极性，即在双方之间寻求共同的基础或一致性，以确保相互之间建立起积极、有效的互动关系。在实践中，一些企业为了确保单位的收益，要么把销售人员的报酬维持在一个较低的水平上，要么过分提高销售人员的收入，迷信所谓“重赏之下，必有勇夫”，其结果往往与企业的愿望背道而驰。

　　当前，企业在销售酬赏制度的选择上，之所以要特别强调“适度酬赏”的原则，原因主要表现在：

　　第一，确保企业的利益全面实现。这往往成为许多企业确立销售酬赏标准的一个前提。企业在销售管理中追求的利益是什么?一般而言，应该是对利润的获取或实现其总量的增长。在市场竞争愈益激烈的条件下，为了实现企业收益增长的目标，企业通行的做法是自动让渡一部分物质利益给销售人员，这既有利于企业建立必要的管理权威，增加对销售人员的行为控制，又有利于刺激销售人员的工作热情。但在实际的执行中，由于一些企业片面追求物质刺激的贡献，从而违背了适度酬赏的原则，出现了各种各样的高酬赏方式。一个常见的假设是：销售工作中，企业赋予销售人员的利益越多，就越能激发起销售人员的工作热情，从而确保企业的利润目标得以实现。从一定意义上说，这个假设不能算是错误的，但从更为全面或更为本质的意义上来思考这一问题，至少有两个方面值得反思：

　　1．企业对利润的追求并不只表现为一个短期的过程。在多数情况下，对长期利润的追求更能体现企业的战略目标。因此，一些旨在追求短期收益的高酬赏方式很可能与企业的战略目标发生冲突；

　　2．企业所追求的利益也不仅仅表现在利润这个单一指标上，在现代市场经济条件下，企业形象的塑造、销售队伍的稳定性、企业成员的亲和力、管理成本的节约等因素形成企业综合性的目标追求。因此，单纯以物质利益为手段的高酬赏方式可能并不利于企业整体目标的实现。

　　显然，尽管在许多情况下，对销售酬赏方式的确定是以企业的利益追求为出发点的，但公司销售部门必须确立对企业利益追求的全面认识。一些企业正是由于在这些方面存在简单化的做法，违背了适度酬赏原则，从而导致了销售酬赏制度对企业整体目标的片面贡献，甚至导致企业管理秩序的混乱和文化的破坏。

　　第二，确保销售人员的利益全面实现。销售人员的利益追求也是一个颇为复杂的体系，其中既包括对于物质利益的追求，也包括职业与生活稳定性、发展问题、人际关系状况以及其他各种心理的满足。对于企业而言，为了确保销售队伍的稳定性和长期性，就不能仅仅采取物质化的高酬赏方式，因为单纯的物质酬赏手段无助于销售人员综合性的需求实现，对于销售人员而言，如果引导他们仅仅为获得物质利益而努力，又会助长各种过分的利益主义或利己行为，从而引发推销人员之间大量的资源和利益冲突，也会大大降低推销人员对于企业的责任感和忠诚意识。

　　第三，有助于实现个人收入与投入风险之间的平衡。销售人员能够获得多大的酬赏，与其所承担的风险是一致的。显而易见，高酬赏方式意味着推销人员要承担高的投入风险，而低酬赏方式意味着降低了销售人员的投入风险。理想的酬赏方式要求企业在收益和风险之间实现平衡。这要求企业认真研究销售人员的风险承受能力，不能因为追求高酬赏而忽视对企业销售人员风险能力的评估。否则，企业即便是确立了较高的酬赏方式，也难以发挥应有的作用。事实上，由于风险因素的介入，使得企业的酬赏制度与激励程度之间存在复杂的关系。高酬赏方式并不一定意味着高激励。这种情况又会导致企业推销人员为降低风险而努力，甚至离开原定的工作岗位。

　　第四，关于社会公平问题。销售工作虽然是一种比较特殊的职业，应该采取特殊的酬赏手段，但不能因此忽视社会公平的要求。一方面，社会经济发展对于消费需求的制约，要求企业在酬赏水平的确定上，必须遵循政府政策的制约；另一方面，就销售人员而言，从销售酬赏中所获得的满足感并不完全取决于其绝对值，而是其相对数额的多少。实际上，推销人员很容易进行收入方面的比较，这种比较把个人的努力与收入和别人的努力与收入(本企业的员工或外企业的同行)联系起来，以获得心理上的公平感。如果收入低于推销人员的公平期望，便会导致销售人员的不满；但若过分超出了推销人员的公平期望，又会助长各种投机性行为和懒惰现象，同样不利于企业的发展。因此，对于企业而言，选择销售酬赏方式的根本，并不在于确定一个较高的销售提成比例或酬赏的绝对值，而在于找到一个适宜的酬赏区间，在这个区间内落实对销售人员的工作报酬，使销售人员获得一定的酬赏优越感，从而实现其激励的意义。

　　在计划经济体制下，薪金制是我国企业销售人员获取报酬的基本形式。这一方面是因为传统的劳动报酬制度不允许其他酬赏形式的存在；另一方面，也与计划经济体制下销售人员所作的贡献有关——产品实行统购包销，销售人员的市场开拓作用并不突出。今天，除了一些特别行业外，传统意义上的纯粹薪金制度已经基本上不存在，因为它很难真正体现按劳分配的原则，也不符合推销职业的特点，难以对推销人员产生足够的激励作用。

　　在近年来销售酬赏制度的改革中，佣金制酬赏方式被越来越多的企业所采用，特别是非国有性质的企业。销售佣金制直接把销售人员的实际收益和投入风险联系起来，实行“销售人员投入越大、收获可能越多”的政策，因此被认为是最具刺激性的酬赏方式。同时，这种酬赏方式也成为许多具有冒险精神的推销人员的首选目标。

　　典型的销售佣金制度包括两种形式：一是预支性佣金制，一般实行一次性提款方式。这种制度将销售人员的推销贡献与其个人收入挂钩，推销一次提成一次。为了保证销售人员在获得佣金之前有足够的促销费用。企业一般要预支一定的费用给销售人员，金额大小既可以与保守的佣金估计相当，也可以仅仅是促销费用的支援。当然，如果销售人员的实际报酬低于预支的费用，销售人员就等于欠公司的债，预付费用实际上成为贷款。有些公司要求销售人员与公司签订协议，保证在他们实际收入低于预支费用时，差额收回；二是纯粹佣金制度。在这种酬赏形式下，销售人员是独立的订货人，他的全部促销费用由自己支付，并且不要任何福利津贴。显然，这种佣金制度对销售人员来说面临的风险最大。销售人员必须自己支付全部费用，很有可能付出的费用大于收入。就是推销人员的生意很好，也要等好几个月才能拿到钱。但对于一些富于挑战精神的人来说，这种酬赏制度也有一些长处，就是销售人员行为自由，利益独立，而且，如果成功的话，获得的佣金也最高。由于纯粹佣金制度对于销售人员意味着巨大的风险投入，目前在我国的企业里还很少采用，就是在国外，也大多存在于企业与独立性的销售代理人或代理商之间，而不在企业的销售队伍中推行。

　　销售佣金制度的采用，对我国推销行业的冲击是相当大的。在一些地区和一些行业，由于企业之间纷纷改用佣金制，甚至出现了佣金提成比例的“攀比现象”。分析一下企业“青睬”佣金制的原因，主要有以下几个方面：

　　一、刺激性强。一些企业认为，企业给予销售人员的报酬越多，就越能激发销售人员的工作热情，不仅有利于稳定销售队伍，而且有利于从根本上推动公司销售收入的增长；

　　二、公司投入的风险低。特别是一些中小企业，在销售活动中为了最大可能地降低经营风险，试图通过提高销售贡献的佣金比例，而转嫁本应由企业承担的一些风险；

　　三、简化促销管理。在其他酬赏制度下，企业必须加强促销活动管理，诸如促销费用审批，旅差费用报销、销售行为控制、争议合同认定等，企业不得不抽出足够的人力来处理这类事情，即便如此，也难以避免销售人员利用各种环节弄虚作假，而佣金制度的采用实际上大大简化了这些环节；

　　四、也是应付不公平竞争的需要。一些企业不愿草率地推行佣金制度，但由于其采用的酬赏方式在提成上通常低于佣金制，从而难以避免企业推销人员的流失。即便企业采取措施避免人员流失现象，也难以杜绝推销人员在私下把合同转卖给竞争企业。这种情况也使得一些企业不得不后来居上，甚至加大佣金提成的力度。

　　从我国多数企业佣金制度运作的实际情形看，这种酬赏方式的采用，对于一些企业的销售工作来说起到了积极的作用。但是不可否认的是，销售佣金制的实施，其全面影响也是非常明显的：

　　一、销售控制极为困难。佣金制的采用把销售人员的收入与其投入关联起来，推销不推销，似乎完全成了销售人员自己的事情，企业由于没有付出或较少付出(很多情况下仅仅限于对销售人员提供必要的福利津贴)，因而对销售人员的控制极为困难。在现代市场经济条件下，如果企业对销售人员难以实施有效的行为控制，就意味着企业失去了对市场的把握。从采用佣金制企业的实际运作情况来看，往往在公司业务景气状态下，企业的销售增长尚能持续，而一旦企业的市场出现疲软，就很容易导致公司销售的急剧滑坡，原因是推销人员宁愿呆在家里休息，而不愿再去承担来自市场的风险。显然，企业的市场拜访活动难以完成，销售目标的实现就成了一句空话。

　　二、销售队伍的整体贡献率不高。在销售佣金制下，销售人员实际收益的取得，必须以促销的成功为前提，如果促销的努力不能成功，即便是投入再大，其收益也会很小，甚至人不敷出。这实际上要求销售人员要具备足够的风险承受能力，包括自有资金的支持程度，家庭和个人的心理承受能力等。此外，销售人员还必须考虑：即便是自己的奖金充余，但成功的可能性多大?实际上，在每次行动前，销售人员都会对自己的能力作一次评估。在这种情况下，企业的销售人员往往不是站在公司的立场上来考虑问题，而是从自我的角度进行收益和成本的比较。很可能出现的情况是，销售人员会试图进行一次、二次的促销努力(或投入)，如果成功，便会持续自己的行为；如果失败，便会调整或推迟自己的努力。虽然不否认在这种酬赏制度下会出现个别业绩不俗的销售人员，但就销售队伍的总体面言，其贡献率难以令人满意。

　　三、难以培养销售人员对企业的忠诚意识。富有经验的销售人员是企业的宝贵财富，失去了销售人员，意味着企业将丧失无数的客户，也就等于企业失去了市场。因此，许多企业把销售队伍的稳定作为企业的一项重要工作来抓。但推行佣金制后，销售人员与企业的关系从原来的归属关系变成了纯粹的利益关系，在企业投入较少或没有投入的情况下，销售人员的后顾之忧难以妥善解决，从而弱化了销售人员对于企业的忠诚意识，并由此带来了优秀销售人员的流失，对企业来讲这是一种巨大的损失。

　　四、难以确立互助合作的良性销售文化。企业对市场的占有要靠销售人员，而销售人员只有在互助、合作的文化中开展工作，才能促进公司销售业务的增长。佣金制度的推行，导致销售人员之间各自为战，甚至为争市场，争客户而明争暗斗。这不仅会扰乱企业的市场秩序，也不利于形成积极向上的销售文化。

　　五、对公司形象造成负面影响。企业推行佣金制后，使得企业与客户之间的关系，演变成为销售员与客户的关系，企业对此难以进行有效的监督，由于销售人员的能力、素质良萎不齐，特别是在利益驱使下导致对短期利益的过分追求，从而可能会损害公司形象(实际上，销售人员在推销中更多关心的是个人的报酬，而不是企业的声誉)。一些企业的销售人员甚至违背公　司的精神，对客户进行骗销、赖销、贿赂销，其所带来的负面影响比公司想象的要严重得多。

　　正因为如此，企业争相推行佣金　制，对企业的发展来说，未必是一件好事。实践也证明，有不少企业实施佣金制后，开始阶段的作用还是比较明显的，特别是产品适销对路时期，佣金制度对于企业收益的贡献很大；但随着时间的推移，其负面影响越来越突出地暴露出来，甚至到了不可收拾的地步。一些企业领导人在谈到这一情况时说，推行佣金制对一些企业而言，就象是饮下了一杯苦酒。有鉴于此，一些企业在近年来又纷纷打起了“佣金制改革”的旗号。

　　在我国当前的经济条件下，企业销售酬赏目标模式的现实选择，应该是在坚持适度酬赏的原则下，重点考虑以下几个因素：

　　一是企业对销售人员的控制能力。显然，企业所确立的销售酬赏制度，不能以牺牲必要的控制能力为代价，这是企业保持销售队伍的稳定性并最终占有市场的关键。为了实现这一点，企业必须承担必要的投入风险，而不能把绝大部分的风险转嫁给销售人员。不仅如此，企业还要尽可能解决销售人员的后顾之忧，除了正常的福利之外，还要为其提供一笔稳定的收入，而这笔收入主要与销售人员所从事的推销岗位有关，而不与其促销贡献发生直接联系。

　　二是销售酬赏的激励程度。理想的酬赏模式要确保为销售人员具有明显的激励作用。企业除了赋予销售人员稳定的岗位收入以外，要善于依据其贡献大小而在其总体报酬上进行区分，给予数额不同的额外酬劳。这是销售酬赏制度真正实现激励作用的关键。当然，至于额外酬赏的多少，要依据综合的因素进行评定，但决不能采取简单他的做法，以为奖励越高，激励也就越大。

　　三是销售酬赏的具体方式要具有灵活性。理想的酬党模式应该具有变通性，能够结合不同的情况进行调整；实际上，由于企业的组织文化、经营状况、期望水平、市场风险存在很大的差异，从而导致不同行业或企业之间酬赏要求的不同。就酬赏与激励的关系而言，实际存在着四种非常现实的关系，即“高酬赏一高激励”、“高酬赏一低激励”、“低酬赏一高激励”、“低酬赏一低激励”。显然，这种情况要求企业在具体的酬赏方式的选择上，能够对各种相关因素进行综合的评估，并进行科学的决策。

　　根据上面的分析，对多数企业而言，理想的销售酬赏模式应该采用“薪水(工资)十奖励(提成)”的方式。即确保销售人员有一个稳定的薪水(工资)收入，并根据其贡献大小获得额外的奖励(提成)。这种酬赏制度保持了较大的灵活性，可以根据具体情况的差异，进行相应的变通性调整。从薪水(工资)与奖励(提成)的关系来看，大体上存在四种具体的类型，适合于不同的企业或企业的不同经营时期：

　　一、“高薪水一低奖励”。这种方式比较适合于实力较强的企业，或具有明显垄断优势的企业。通常企业建立了比较良好的文化气候，并为销售人员提供了良好的福利和各项保证，销售人员具有强烈的归属感和荣誉感。由于企业的性质和推销岗位的特点，销售人员的岗位工资(薪水)通常高于其他行业或企业，从而使销售人员在社会公平的比较中获得明显的优越感。正因为如此，即便企业所提供的额外奖励幅度较小(通常相当于岗位工资的20—50％)，该酬赏方式亦能具有较大的激励作用。“高薪水一低奖励”的酬赏方式能够确保企业对销售行为的控制，但需要警惕的是，过度的控制又会丧失销售队伍应有的活力，特别是一些规模较大的企业，易于受到官僚主义企业文化的影响，甚至在工资或奖励上搞平均化，从而导致激励强度的弱化。

　　二、“高薪水一高奖励”。这种酬赏方式通常适合于快速发展的企业。由于其迅速成长的特性，需要不断加强对销售队伍的刺激力度，以扩大对市场的占有和击败竞争对手。同时，处于发展中的企业又必须加强对销售人员的行为控制，以确保企业战略的实现。实行这种酬赏方式的企业往往具有较大的凝聚力和团结作战的能力，要求销售人员具有较高的文化素质，能准确理解公司的战略意图。但应该警惕未来风险的可能性，因为蓬勃发展的局面并不总是伴随着企业。该酬货方式除了其岗位工资高于其他行业或企业外(甚至高于公司内其他岗位的员工)，其额外奖励的幅度通常大于岗位工资的50％，甚至数倍。

　　三、“低薪水一高奖励”。这种酬赏方式具有准佣金制的性质，销售人员的薪水仅低于其他行业或企业，也可能处于公司内其他岗位的职工。这些薪水主要用于弥补正常的生活费用，甚至仅仅相当干部分促销补贴。在一些企业，其数额仅仅相当于企业平均工资的 l／4—2／3。但在奖励幅度上比较大，可以达到其销售业务额的 l一5％。该酬赏方式通常适合于处于夕阳时期的企业或产品，有助于企业收回应有的收益，或减少可能的损失。在市场竞争比较激烈、企业具有一定优势而管理力量较为薄弱的情况下，也可以采用这种方式。

　　四、“低薪水一低奖励”。实行这种酬赏方式的企业，经营状况一般不是太好，或者正处于企业创业的困难时期。尽管从社会比较的角度来看，这种酬赏方式处于劣势，但由于该酬赏方式很可能依据企业的实际而确定，因而如果做好宣传说明工作，也会得到销售人员的谅解。但需要说明的是，企业推行这种酬赏方式的时间不宜太久，在条件改观时要适时进行调整，否则会使销售人员失去一定的耐心，而转向为其他企业效力。

　　关于销售酬赏还有两个问题需要说明：一是非物质性酬赏问题。显然，销售人员从事推销工作的满足感不仅仅来自于物质利益方面，特别是随着社会的发展，销售人员对精神生活和其他非物质性内容的追求会越来越重要，诸如尊重、公平、成长、成就、荣誉、提升、人际和谐等，都成为销售人员追求的目标。企业可以利用这些因素来增加销售人员对企业的认同意识和满足感。这也提出了一个企业如何建构销售文化的问题。事实上，无论采用何种物质酬赏方式，企业都不能无视销售文化的建设。在现代市场开拓难度和竞争强度日益加剧的情况下，销售文化建设越来越成为企业致胜的法宝。

　　二是关于销售酬赏制度的完善和改革问题。任何形式的销售酬赏制度都不可能是十全十美的，即便是十分合适的销售酬赏方式，也会随着条件的变化而变得不合时宜。因此，销售管理部门要定期对销售酬赏制度进行评估，以寻求改革和完善的途径。目前比较突出的是销售佣金制的改革问题。在国外，佣金制度多在保险、汽车、房地产等特殊销售领域内推行，其特点是商圈稳定、费用投入少，销售业绩的提升与个人能力(智慧、品质、态度、性格、体力等)相关性较强。在我国，这些行业也具有类似的特点，可以探讨佣金制的采用问题。但对于多数企业来说，由于其成长和发展的属性，特别是在国内外竞争日益加剧的情况下，推行佣金制一定要谨慎。如果推行的结果并不理想，就面临着完善和改革的问题。但一种管理制度的推行必然会给企业带来某种惯性，因此佣金制度的完善和改革亦不能采取简单化的做法。虽然企业可以根据需要把佣金制度改变为“薪水十奖金”的方式，但为了避免由于制度变化而带来的冲击，也可采用某些过渡的形式，如“补贴性佣金制”(在投入费用上给予推销员一定补贴，以减轻其推销风险)，“低薪水十高奖金”的准佣金制形式；以及“双轨制”方案，即在一部分人(通常是业务熟练的销售人员)中推行佣金制，而在另一部分人(通常是公司新进曲销售人员)中推行其他酬赏方式。