|
|
|
|
酷儿：跟随者与挑战者的差异 说起统一鲜橙多的推出，应该说是对中国果汁饮料市场的开拓有着居功至伟的贡献。鲜橙多PET包装的全新登场，果汁浓度的调整都仿佛在一夜之间给这个行业中的后来者制定了一些不成文的“行规”，于是短短的一年间，我们在这个领域看到了一些以前较陌生的面孔，但大家似乎统一着着装——PET包装；统一着浓度——100％左右；统一着价格——2.5元左右；甚至统一着姓氏——鲜橙多、鲜橙汁、鲜橙蜜、多鲜橙、真鲜橙等。这个行业如同中国其它领域一样，重复着简单的模仿与克隆，产品的同质化、包装的同质化、价格的同质化、渠道的同质化，似乎不同质化就难以借到这股锐不可挡的发展之势。所以甚至不少企业寄希望于消费者在不经意间将自己的产品误识为统一鲜橙多进行购买，企业能够因此“沾金带银”获得发展。 酷儿来了，哼着另类的小曲来了，甚至很“傻”地放弃了整片森林而选择了一棵小树——儿童。酷儿来了，他毫不隐讳地表露着自己的野心——要在未来几年内占领果汁饮料市场的50％以上份额。酷儿继鲜橙多之后，又在果汁饮料市场掀起了很大的波澜。一个世界饮料王国的权者在国内诸侯分疆划域的时期提刀跨马而来，让众多诸侯惊诧是停止争斗阻击权者，还是继续彼此的厮杀，但无论如何行动，在他们的心中掠过地一定是一丝死亡的气息。因为他们清楚谁来了。 谁来了，“酷儿”来了，他带着他的身份和他的征战业绩来到大陆市场—— 1999年11月，酷儿在可口可乐日本公司诞生； 2001年，成为可口可乐日本市场的第三大品牌（前两位分别是可口可乐与芬达）； 2001年4月，酷儿成为韩国果汁饮料第一品牌及饮料类第三品牌； 2001年6月，酷儿成为新加坡果汁饮料第一品牌； 2001年10月，酷儿登陆台湾，2个月后成为台湾果汁饮料第一品牌； 2002年年初，酷儿开始在中国大陆的推广。 论果汁市场的背景，酷儿不如汇源的积淀；论对果汁市场利好的反映速度，酷儿不及国内众多厂家；论包装、论口味，你也无法在盲测试验中把其列为最佳。但为什么姗姗来迟的他，为什么定了高价的他，为什么一个不起眼的小卡通就能够在如此短的时间中掠城夺池？在营销业界已经有了太多思考与感悟的文章了，今天我很想另辟蹊径就其营销背后的思考与读者共同探讨。 2001年统一鲜橙多的推广仿佛开启了一座金矿的大门，面对机会我们许多国内的企业还是行动了，但究竟是什么没有抓住，让我们的一些品牌如此不经打。这不禁让我想起当年海南、深圳的房产热，跟风是不是就一定有利益？包括当年的白酒热、保健品热、VCD热，在中国的确很容易有“热”的东西及现象，但往往“热”的过后是众多品牌与厂家的消亡，“热”仿佛总是行业洗牌的前奏。不知果汁饮料市场的2003年会有几个活得滋润。 “酷儿”在中国大陆果汁市场无异也是一个跟随者，无论他的血统是否“高贵”。他与其他竞品一样，在仰视着统一鲜橙多光芒的同时憧憬着自己品牌的辉煌。唯一的不同可能在于“酷儿”正在由跟随着向挑战者的角色进发，而众多竞品在跟随中心已明显感到体力不支，在营销这项长跑运动中，得胜者往往缘于他的积累。看“酷儿”由一个跟随者迅速成为挑战者，其中的源远值得探究。 可口可乐在世界饮料行业的地位虽历经岁月的冲刷依然是牢不可摧，其在营销领域的研究的确已成为一代宗师。酷儿的成功有许多影响因素，母品牌强大的无形资产拉动力，完善、系统的渠道建设，科学、合理的营销手段组合等等，但我却坚持认为许多成功是方向带来了，手段只是加速了到达成功彼岸的速度。如果没有正确的企业及业务方向规划，那么所有努力只会加速你与方向的离心。 可口可乐在新时期提出了两条新战略思路，其一是将可口可乐公司打造成为“全方位的饮料公司”；其二是将可口可乐公司塑造成为“全心全意本土化”的公司。这两个方向的确定使我相信，可口可乐即使今年并没有推出“酷儿”，它也会在方向的指引下产生新的有生命力的产品。毕竟饮料市场在变化，尤其是中国的饮料市场在变化，在瓶装矿泉水推广之时，曾有多少专家断言了它的失败。但当一瓶瓶瓶装水替代了传统的保温瓶时，你也就能理解现代中国消费者也可以为“农夫山泉有点甜”这样感性的语言所打动继而产生购买行为。因为市场环境变了，消费者消费习惯变了，饮料也由简单的“可口”“非可乐”转变为名目繁多的品种与品牌。可口可乐此时提出“全方位饮料公司”战略其实就是要战胜自己，从自我感觉良好的可乐王国中走出来，关注市场对饮料的消费，而非仅仅是可乐的消费。可口可乐它清楚地认识到它做得是饮料行业，每一种下肚的液体都可能会是它潜在的对手。如果单从销售额来讲，我想持续增长的可乐销量完全可以让可口可乐的员工去休息了。但如若不关注这个市场的发展，不捕捉这个行业稍纵即逝的商业机会，那么某一天可乐成非主流消费饮品也不是没有可能，所以一个“全方位”道出的首先是一种危机意识，另一方面也反映了清醒地抓住“饮料”这个优势项目不动摇的决心与信心，做到更专业、更全面，巩固其王者的地位。 而“全心全意本土化”在我的理解是首先可口可乐这样的大型公司开始认识到受众的差异化，开始认识到中国人与美国人在消费观念与习惯上一定存在不同，在这个观念的基础上其实才开始打破“经验主义”的禁锢，利用对本土市场的分析，利用对本土消费习惯的判断，真正从产品定位到促销传播以消费者更乐意接受、更容易影响消费者的方式展开，只有这样才能真正占领规模市场，形成规模效应。 看“酷儿”的成功我感到方向的重要性，尤其是企业战略规划对产品营销的影响。你是谁？你要做什么？你打算怎么干？这些看似简单的问题你如若不能很好地回答，那么面对市场上每天都闪烁的商机，你很难保持一颗平常心沿着自己的目标前行。中国有多少每天在不停捕捉商机的企业与个人？什么赚钱上什么，结果总是在感叹自己晚一步，其实“晚”的这一步往往是在思想上落伍的那一步。清楚企业什么能干，什么不能干，企业心态才会成熟，面对商机才能理智把握。 第 1 2 页 下页：顾客让渡价值是营销差异化的本质 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
