一、消费者的报复

　　1997年，全国畜禽养殖业欣欣向荣，饲料市场也因此花团锦簇，千百饲料生产企业及经销商在这片难得的晴空下辛辛苦苦地收获了整整一年，个个喜上眉梢，人人信心百倍。

　　1997岁末的一天，豫北某乡镇转出一队农用三轮车，高挑“希望”饲料的杏黄条幅，车上众人吹吹打打，鼓乐齐鸣。乍一看，颇似产品宣传仪仗。在远离大众传媒的农村市场，这么入乡随俗的广而告之，深入浅出，甚是难得，一时间观者如潮。行到近处，却发现主角竟是数头盛殓的肥猪，己暴死多时。车队在左右乡村游弋，所过之处怨声载道。痛斥“希望”饲料大逆不道，将猪尽数毒毙，财源断却，血本无归。

　　古有布衣之怒，振臂一呼，烽火遍地。如此消费者报复行为，远较我们广告人挖空心思的创意传播更具穿透力、劝服力，影响深远。只怕闻讯的万千“希望”用户会胆战心惊，三省其猪，洗心革面，誓与“希望”饲料背道而驰；同时，该区域“希望”饲料经销商们亦会痛心疾首，盘算改投他家饲料品牌另谋生路，无形中了断“希望”市场。

　　二、危机的前前后后

　　事情是这样的。

　　该乡镇A君乃是“希望”饲料的忠实用户，对“希望”品牌倍加推崇。1997年l1月间， A君所养数头肉猪即将出栏成财之际，忽然暴毙。寄身家于此的A君不明就里，手足无措，后怀疑是饲料问题，即将死猪送县卫生防疫部门求证。解剖结果显示死因确系食有机磷中毒。 A君顿时抓住救命稻草，愤然向该村希望商户讨还公道。该商户毫无心理准备，再三辩解，企图敷衍塞责。无奈A君不依不饶，大吵大闹，商户只得奔赴县城搬请一级批发商李某，李某亦是目瞪口呆，六神无主，推诿数日，劳而无功，只得上书中原希望饲料有限公司。待公司领导一行数人赶到、“理赔”之际，可怕的黑色多米诺风暴。已在A君的忍无可忍之中启动。

　　平心而论， A君的肉猪暴毙未必就　是饲料毛病，可导致有机磷中毒的原　因众说不一，包括用户自备的玉米、麸皮问题；而且，同期生产的希望饲料有机磷含量也尚未达到将猪杀死的程度。再有，该村因此而死猪的也仅此一户。

　　中原希望公司为避免事态扩大，草草向A君赔偿损失便匆匆离去，留下区域希望饲料经销商们张口结舌，苦苦挣扎，忍看“众叛亲离”。此一危机的发生在1998年全国性畜禽养殖业大滑坡的前夜，对“犯规”品牌而言，可谓“下下”签。重燃希望之火，尚须渡尽劫波。

　　三、危机本可消除

　　与刘永行兄弟的财富神话一样，“希望”品牌在早期饲料市场也是响当当的角色，直至今天，仍是中国民族饲料工业一如既往的旗手，财大气粗。对于希望集团来说，上述的区域市场比之其全国市场夸大了也才是九牛一毛吧，即使该市场彻底颠覆又有何妨?皮之不存，毛将焉附，毛若渐脱，皮又何存?不是笔者危言耸听，防微杜渐是任 何企业商家都要牢记的金科玉律。

　　公共关系学中所讲的公关危机，小可辱没形象，大可颠覆市场。既入商圈，就该有随时随地处理天灾人祸的心理和物质准备。例如可口可乐公司，其电脑里早就储存有数以千计的针对不同危机的公关套路，其防患意识令人叹为观止。

　　像“希望”饲料这一劫，由于县乡两级经销商的拖延，丧失了“拨乱反　正”的太好战机，此可谓一失；而公司特使来也匆匆去也匆匆的理赔、只充　当了保险公司的角色，又是一失。第一失乃是经销商个人意识及企业营销体制造成，已成定局。第二失则是公司公关功夫尚不到家的缘故啦!

　　危机公关第一招：查清事实，要找出“真凶”，为洗清罪名准备，此乃解决问题的关键。唯有以事实为依据，以查清事实为突破口，“希望”纠正失误的公关工作才有发言权，才能找到起死回生的转机，谋求事件善终。第二招：说明真相，示人昭昭，尽可能挠回影响。鉴于希望饲料在该市场家喻户晓，更要坚定消费信心，稳定市场，这是解决问题的必要条件。第三招：承担应负的责任，是解决问题的前提，若事件发现得早，就该演化为第一招出手，争取防人之口。或许在法律意义上，希望对于事故是没有责任的，但是，从公共关系的意义上，严格地说，希望负有不可推卸的责任，因为公关是为市场服务的。

　　四、营销体制与公关危机

　 “希望”饲料的营销体制代表着很大一部分饲料生产企业的营销体制，又有一小部分企业的独特之处，数其错漏，并一干建议于下：

　　1．以集团化经营的“正大”饲料、“希望”饲料在全国各地广设生产基地，动机是深入腹地以合并组合市场，成效显著。但由于各生产基地独立核算，纷纷举兵争抢地盘。同一区域市场挑起数种正大、希望饲料旗幡，互举刀枪的情景屡见不鲜。一旦危机发生，环环相扣则齐齐败退。正大尚好，各自标彪，开封正大、东方正大、石家庄正大、北京大发正大、邯郸正大在同一市场旗帜下鲜明地各自为战，危机发生还可全身而退，独善其身。而各式希望，因其包装相似，价格相似，难免一波才动万波随，在本案例中，中原希望马失前蹄，信阳希望、运城希望、榆次希望等各路人马便跟着阵脚大乱。各集团须内部协调，严加管理。

　　2．坚定不移地推行区域市场独家代理制，保证经销商利润，以维护前沿市场队伍的斗志。某地正大饲料一度享誉河南，因其营销管理别具一格，谁来进货谁有份，致使同一区域内经销商之间杀气腾腾，利润越争越薄，经销商反成为搬运装卸工，携客户另投明主者大有人在。

　　3．重视企业与经销商之间的权利和义务。忽视企业及经销商对市场的权利和义务，致使危机发生时，处理系统脱节，延误战机。

　　4．缺少对经销商本企业营销特色及知识的教育，建议各企业把属下市场成功的经验和失败的教训编撰成册，分发各地经销商户，区域交流，功在市场，利在企业。

　　5．建立有企业特色的急救中心，枕戈待旦，以应对各种危机。

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“希望”－－饲料市场实战录 （2002-07-08, 中国营销传播网，作者：刘挥）