许多军事指挥员将很多作战运筹时间用来寻找发动侧翼进攻的方式。美国最后一场显赫的登陆胜利就是侧击的结果。麦克阿瑟将军的部队1950年在朝鲜仁川成功登陆。这种进攻并非每次都能马到成功。6年前在安齐奥的失败就是一个例证。

　　从营销意识和军事意识来看，侧击战完全是一种大胆的行动，是押上了巨额赌注的赌博。它必须精心计划，将每天，每小时的战略任务都予以落实。

　　一场有效的侧击应如入无人之境。既然不能将伞兵降到敌阵机关枪下送死，那么就不能将用来进行侧击的产品送人对手已站稳脚跟的市场：那是一个虎口。

　　侧击产品并不要求全新，但需要有一定的新意和独创成分。这样，潜在消费者就会将之视为一种新产品。

　　数字设备公司利用微机向 IBM发动了侧击，顾客将微机视为新产品，并冠以“迷你机”之美称。“迷你机”向“IBM”大电脑展开了进攻。

　　这种攻势往往不十分明显，成败的关键完全在于你是否有能力创造和保持产品的独特性。做到这一点不太容易。特别是防御者可能以种种借口否认新产品的存在，欲停止进攻时困难更大。

　　一般的营销理论都称这个步骤为“市场细分”，即搜索细分市场和细分渠道的过程。这个过程十分重要，不可缺少。真正发动侧击的公司都是在细分市场上捷足先登。否则，那不是真正的侧击，只能是向防守坚固的阵地发动正面攻击。

　　侧翼攻击与正面进攻不可同日而语，二者大小相同。一个是无所戒备的山头或细分市场，只要一个小分队就能攻占；一个是壁垒森严的山头，可能需要一整个步兵师竭尽全力才能攻克。

　　侧击在技术上有较高的要求，比如需要指挥员具有特异功能般的预见能力。原因是在真正的侧击战中，任何新产品或服务都没有现成的市场。

　　这对没有新招的公司可谓难上加难。当米勒以奈特牌软啤向该行业侧击时，其细分市场是什么呢?是易拉罐。

　　今天，美国人每日要饮3500万桶软啤，其中大部分是由米勒公司酿造的。传统的营销人员要营销一种还没有市场的产品同样会感到棘手。然而你无法绕开，如果没有市场，生意来自何方?当“曼丝芝”从汽车市场的侧角向“卡迪拉克”发动侧击时，很明显，正是“卡迪拉克”的买主与“曼丝芝”里应外合，给了“卡迪拉克”以相当沉重的打击。

　　战术上应具有突破性。

　　侧击从性质上看，实际上是一种突袭。在这里，不同的只是一般进攻或防御的性质和目标十分明确，而侧击不然(如果“福特”向“通用”发动进攻，进攻点很清楚，那就是“雪佛莱”和“卡迪拉克”之间的地带)。

　　最成功的侧击行动往往是完全出其不意的行动。突然性越大，受到侧击的领袖公司做出反应和用来“修补”市场所需的时间就越长。

　　突袭使竞争充满了刺激。进攻方的营销人员往往对军事秘密守口如瓶。在未得到总部的指示之前，他们从不发表任何言论。

　　如果在大规模的侧击行动之前搞市场测试或过多的调研会降低侧击的突然性，这相悖于竞争的基本法则，是进攻者的一大不幸。

　　事先考察侧击市场的可行性是侧击的前提。如果证明不具有可行性，那倒没有什么关系；如果测试成功，则会引起市场领袖的警觉，并采取必要的措施避免损失。如果测试成功，而未引起市场领袖的注意，那么，你可以在全国市场上一鸣惊人。

　　另外，在制定策略时应考虑敌人能做什么，而不是可能做什么。　

　　追击与进攻同样重要。

　　然而，在现代营销战中，许多公司一占上风就撤退了。当他们实现了原定营销目标后，往往会将其资源转向其它目标。

　　这就错了。特别是在侧击战中不能这样做。

　　古军事格言称：“补足成功，免除失败。”

　　如果一家公司有5种产品，3项成功，2项失败，试问，高层管理决策者的时间和注意力应放在哪里呢?当然是失败产品上?不!

　　这与股票市场的赚钱原则一样：增加盈利，减少损失。应将有限的资源用来发展成功的产品。

　　然而，有些公司往往由于情绪上的因素，而非经济上的原因，不能正确对待成功。一些公司总是忽视未来，不善从长计议，如有的公司将所有的营销收入都用来弥补因过去策略错误所造成的损失。

　　如果侧击产品开始得手，那就得全力以赴地将胜利进行到底。

　　许多公司常常将营销工作的重点放在避免失败上。他们将很多时间和精力用来保护老产品和老市场，在“成功补足”上下的工夫甚少。侧击成功后无力追击的可能性是客观存在的、这种情况在汽车、啤酒和计算机这三大行业中出现过。往往开始势如破竹，但由于资源不足，使进攻力不从心，呈虎头蛇尾状；要真如此，恐怕一开始就不应该打侧击战，而应该打游击战。

　　营销史上有许多侧击战的故事。其中有些故事很发人深省。有些侧击打响后战鼓略略，威风凛凛，但由于人力、财力和物力不足，最后弹尽粮绝，进退维谷，损失惨重，叫人忍俊不禁。

　　“Altair’侧击战至今让人记已犹新。1975年 MITS公司以 AItair牌(世界第一代)小电脑向计算机行业展开了侧击。但它缺乏足够的资金来维持这一进攻，以至于1977年将公司资产全部变卖。这家公司永远消失了。从进攻到惨败(破产)仅仅4年时间。　

　　从多方面考察可以得出结论，“Altair”是自己成功的牺牲品 。它开拓了一个巨大的市场，却引来了不少实力雄厚的竞争者。

　　我们应该用全部的产品去发动侧击战，还是应该用现世的产品发动侧击战?我们不妨回首一下下面几个侧击战例。

　　1、低价侧击战

　　降价是最明显的一种侧击形式。这种形式的优势是市场已经存在，再者，谁都想省点钱，但是，靠降价赚钱不是件容易的事。

　　在顾客不注意或不关心的幅度内削减成本是降价的一大诀窍。这是一种不露声色的竞争方法。

　　15年前，日常旅店在最廉价的汽车旅馆市场上向假日旅店发起了侧翼进攻。现在，日常旅店在当今美国小型旅馆联号中已位居第八，是经济效益最高者之一。

　　布吉特公司在廉价的出租汽车市场上侧击了赫兹公司和阿维斯公司。现在，它正在出租汽车市场上为争夺第三位与国民公司进行激烈角逐。正是因为它穷追猛打，舍得花钱，所以发展很快。现在布吉特公司在全球37个国家有1200多个营业处。其快速追击战使其地位遥遥领先于美元公司、省钱公司和经济车公司等廉价出租车市场的竞争对手。

　　1975年，一个名叫沙文的公司向施乐公司进行了一次侧翼偷袭，它使用的武器是日本理光公司生产的小型廉价复印机。“沙文”初次得手后，于是大打出手。它的广告夸口道：“我们投放在全美市场的复印机数量多于‘施乐’和‘IBM’的总和。”

　　在空运领域里，大众捷运公司的货机虽高高翱翔在蓝天之上，但是，它正以低低的运价进行着一场无声的侧击战斗。

　　2、高价侧击战

　　心理学家罗伯特 B．西尔蒂尼曾讲过一个故事，亚利桑那州有家珠宝店有批绿松石卖不出去，老板就要外出度假了，希望处理掉这批货，哪怕赔本也再所不借。于是，他随便写了一张手令递给了伙计。上面写道：“此籍中所有珠宝价格×1／2”。几天后，老板度假归来，只见这批货已全部卖掉，而且价钱比原价高出一倍。老板喜上眉梢。原来，伙计将1／2读成了2，因为这张手令字迹十分潦草。

　　对产品来讲，高价能增强消费者的信赖，当然也给生产者带来明显的利益。如喜牌香水的广告说：“这是全世界最贵的香水。”这则广告的诉求中心是价格。高价能满足追求高雅和奢华的消费者的心理。

　　高价侧击的机遇很多。1975年，雷德伯奇公司的 Gourmet牌爆米花广告费高达600万美元。该公司经理享特·卫逊是一个狠有远见和气魄的企业家。第二个牌子“OruiIIe”定价竟高于“Gourmet“2．5倍，4年后，它终于成了美国爆米花的“王牌”——尽管标签上打印有“世界最贵的爆米花”。

　　高价侧击的另一著名战例是哈第牌超脱脂冰淇淋侧击战。目前，这种冰淇淋的销量已超过其它超脱脂冰淇淋销量的总和。

　　高价侧击成功的机遇很多，不能成功的产品可以说很少。从汽车业(奔驰)、银行业(摩根财团)到酿酒业(美男子)，从“康可得”飞机到“康可得”手表，几乎任何产品和服务都存在着高价侧击的良机。

　　高价营销的机会比低价营销的机会要多的主要原因有两个。其一是潜在消费者有将质量与价格联系起来的倾向，认为“一分钱，一分货”。其二是高价钱能带来高利润，而高利润又能为侧击进攻在最关键的追击阶段提供资源保证。

　　3、产品小型化侧击战

　　要说以小型化产品进行的侧击战，索尼是一个典型的战例。索尼公司通过革新运动，开拓了一系列微型产品。

　　但空前的最著名的侧击战应首推甲虫型汽车侧击战。自从大众汽车公司成功地侧击了通用汽车公司以来，美国汽车业就不那么平静了。　

　　“通用”生产大型轿车，大众推出小型轿车；

　　“通用”将发动机装在汽车前部，“大众”把它安在后面；

　　“通用”汽车外表美观，“大众”甲虫相貌奇丑。

　　“思小”是“大众”广告的中心思想，也是向汽车堡垒底特律突袭的号角，更是能击中“通用”要害的有力武器。

　　这次侧击战给人们留下了深刻的记忆。但令人不解的是：“大众”一反初衷开始“思大”了。它接二连三地推出了8入座面包车、4门411和412座客车，娱乐用高速赛车和吉普式货车。这时其广告也改腔换调成：“不同的民族有不同的民众”，以表现‘大众’汽车跑全球”的形象。它的目的无非是想让‘大众’车无所不在，无人不晓，无孔不入，无敌于天下。

　　然而，事与愿违。军事家克劳斯威茨说过：“集结力量形成压倒优势，这是高于一切的基本原则。”这可能是世界军事院校教学中引用最多的克劳斯威茨的名言——它经得起时间的检验。

　　从营销观点来看，“大众”分散了兵力，在一个牌号下推出了太多的产品。这是一种极其虚弱的危险布局。

　　随之而来的后果是不言而喻的。“丰田”，“达特桑”和“本田”等日本轿车—‘鼓作气地跨越了“大众”虚弱的战线。

　　“大众”曾一度占领了美国进口汽车市场的67％，比第二号进口车数量高出19倍。如今，它在美国进口汽车市场的份额已不足7％。

　　“大众”饱经沧桑。“思大”使“大众”弱小。

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借顾客熟人 打开推销壁垒 （2001-02-22, 现代营销，作者：周凌云）