中国保健品的渠道经历了一个由混乱到逐渐规范、由分散到逐渐集中的过程，在这一阶段出现了一些新兴的实力强规模大网络广管理严的分销商和一些直接面对厂家供应商的连锁K/A（Key Account），对一些小规模的中间商构成了严重的威胁，同时也在逐渐打破以地域进行划分的区域管理和界限，同时给整个保健品的渠道环境带来了生机和活力，引领着流通渠道的深刻变革。

　　二、存在的问题

　　1、规模小、实力弱。在传统渠道里面，这种小商品市场、面向农村乡镇售点的三级批发商依然规模很小，实力较弱。但这一部分依然是主体，担当着60%以上的产品分销的工作，在今后很长一段时间内，这依然是传统渠道的主力军，因为他们有着新兴渠道无法比拟的优势。

　　2、资金流转不畅，信誉风险大。经销商只有永远的利益，没有永远的朋友。任何一个供应商对上游的态度都是一样的：我的产品没销出去，货物走不动，钱无法给你付。因为其信用额度较低，流转资金不足，一旦遇到产品积压，就会造成应收款回收困难，甚至是呆帐、死帐，给供应商带来无法预测的损失。

　　3、网络延伸能力弱，终端覆盖能力差。业内人士都知道，保健品的渠道是以多取胜的一个典型，尤其是直接面对消费者的终端。但是实际上中间渠道的网络延伸能力并不强，终端的覆盖能力较弱。一方面是由于中间渠道成员数量过多，且都在一定的区域范围内延伸；另一方面是下线客户对零售商的说服推荐工作薄弱

　　4、内部管理松懈，人员队伍匮乏。公司内部管理粗放，对员工的管理和监控、考核等没有科学的评价机制和系统，主要是承担一些配送的工作，而真正意义上的销售工作却涉及的不多。同时，渠道商没有自己专职的分销队伍、也很少有厂家派驻销售代表处理分销商的分销及市场推广工作。

　　5、战略规划差，缺乏长远发展的眼光和胸怀。这是这部分渠道商的一个通病，他们中的很大一部分都是随着保健品行业的鼎盛而短时期内发展壮大的，他们思想里面存在着很大的投机和短期利益的想法。对于如何在激烈的市场竞争环境中获得长期稳定的发展考虑的不多，对于如何与厂家之间进行品牌建设和联合进行生意突破缺乏一定的战略眼光。过分强调公司利益，缺乏与企业协同发展的修围。

　　三、今后的转型

　　1、与厂家之间建立协同关系，构建利益共同体。

　　在家电行业，这好像不是什么新鲜事；在快速流转消费品领域，我们感受到了娃哈哈联销体的网络胜中国的神话。这说明了厂家和渠道之间进行利益分割和再分配时是可以在矛盾中找到利益平衡点的，这是构建利益共同体的基础。在保健品行业，随着行业环境的逐渐成熟，将会形成一支逐步规范和长期发展的分销商力量，他们将会引领渠道变革的方向，依靠多方面的力量使自己强大。而充当这一力量的一方面就是厂家，带给渠道的是专业的指导和支持。

　　2、突破地域界限，网络延伸，进行连锁加盟扩张。

　　为顺应整个渠道向着以性质划分的方向进行转变，渠道过去“划地而制”的情况将会改变，会突破地域的限制，网络延伸的范围将会很广，借助规模进行扩张，如设立分公司、增加连锁店或加盟店，减少成本；同时，市场货物的流向将会按照供求规律进行配置，真正体现市场化的操作和管理

　　四、一般企业的渠道机制障碍列举

　　1、障碍一：整体保健品渠道成员素质低、专业性不强。

　　2、障碍二：渠道人才队伍匮乏，没有专门的分销销售代表。

　　3、障碍三：对分销商过分依赖，使我方的销售政策难以实质性贯彻。

　　4、障碍四：公司内部成员对渠道的管理和控制能力差。

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