年初，“卫星”要上天，区域经理要拿出“出色”年计划，少不了鼓动经销商积极“认购”指标，这时候能拉出几个“铁杆大户”，真是开门大吉的事了；要不然，可没法向上交代。年尾，财政年度结束，经销商辛辛苦苦奔到了目标，等着政策兑现、奖励到位，巴望着真金白银入库，这时候的区域经理，就多多少少有点“坐南朝北”了。

　　做好、做细对经销商的年度评估与奖励，其实不是件容易的事。奖励他，先得“盘点”他！这是一个包括年度销量核算、指标完成率对照、产品利润贡献程度统计、财务资信回顾、市场费用消耗、资源占用情况汇总以及下年度销售预测、风险评估等在内的经销商系统评价过程。通过向经销商透明公开的评估，区域经理要传达的信息是：付出就有回报，努力就有认同。并且，盘点与奖励的过程，说白了，就是又一次的“资源优化”，可不仅仅是简单的“兑现政策”啊。

　　在此，笔者根据自身从事经销商管理与服务的实践，提出如下一些建议，看看我们如何行使好，这一年里最后一次的“Manager Prerogative（管理者特权）”，要知道，我们要做的，不仅是收一个好尾，更是要启一个好头！

　　·再一次检视《年度销售合同》和后继的《补充协议》、《单项协议》，明确那些合同规定的，也是你书面承诺过的政策项与奖励额。

　　·与公司销售服务、财务、审计等部门核定经销商的年度销售记录和汇总，确切的往来记录和销售数据是评估的基础。

　　·对过往约定的单一事项、临时活动的补贴以及专项奖励基金，应当单列，不要混入大项，尽可能的保证明晰。

　　·与销售内勤沟通，寻找可能遗忘的需要兑现（至少是“体现”）的奖励与补贴。

　　·与销售主任和具体销售代表沟通，确定适合的奖励时机和方法，并统一政策口径。有些销售经理喜欢自作主张，甚至跨过下属与经销商保持“年终热线”，表面上显得是强化了个人权威，实际上，对内对外都是弊大于利。对经销商的奖励，从某种程度上说，也是对具体服务他的销售人员的一种鼓励，一石二鸟，要利用好。

　　·不要把兑现年终政策当成“威胁”经销商完成另一项“任务”的工具。因为，这最多只能“玩”一回，经销商接受了你的“套”，反过来，他也一样可以用你给的“套”来“套”你。

　　·有的经理受到公司所给的“总盘子”的制约，便常常采用“模糊奖励”的方法来打发经销商，最好不要这么做。我想，绝大多数的经销商是不会这么容易“接受现实”的，不满意的也绝对是大多数的。

　　·不可否认，在众多的经销商中，一定有几个和你相处得要格外融洽，但在年终奖励问题上，你还是要保持相当的清醒和公正。所有的返利、奖金、补贴都是经销商应得的商业回报，不是你的施舍。

　　·在年终政策没有兑现之前，有很多经销商喜欢“猜”，甚至搞“大串联”，以期获得厂家的重视与加码。你的责任就是要做好解释，尽可能告诉他们一个大致的政策框架，这样既不会影响当前的销售积极性，也为以后作铺垫，减少政策兑现时可能出现的不必要波动。

　　·兑现年终政策，让所有经销商都满意，这是一个无法实现的梦想，事实上，这段时间，也会成为你的“被投诉高峰期”。唯一可以帮助你的办法，那就是：你做到了公正，消灭了私欲！

　　·总结年度销售、兑现经销商奖励的形式很多，如：经销商年会、岁末联谊会、恳谈会等等，有的甚至就是电话沟通。什么样的形式并不重要，重要的是，你一定要郑重，一定要和经销商就这个问题作专项讨论和回顾。那种以为“返利已经打到你帐上”就是“兑现”的做法，是完全错误的。通过专题沟通，你既可以及时获得他的意见，化解他的怨恨，更可以对他来年的销售施加你的影响与鼓励。给经销商“奖金”，是“定量”评估，给他更多的分析和建议，是“定性”评估，两者同样重要。

　　·评估经销商、确定年终奖励的过程，也是一次对下属销售团队工作梳理、绩效评价的过程。很多与经销商有关的考察项，如年度销售额、指标达成率、应收帐款数、分销覆盖率等也同样是对相关销售人员的考核指标。并且，大多数公司也正是在年底，要进行内部人员的年度评估，所以，这两者在很多方面是可以对照联系的。

　　在日常的销售活动中，区域经理对分布在各地的经销商常常是粗线条的管理，并且，“管”多于“理”，多是“就事论事”，很少“深度交心”。有很多问题、困难、误会其实沉积得很长很深，马马虎虎、嗑嗑碰碰，走完一年合作路的大有人在。

　　年终“盘点”，对区域经理们来说，其实真是一次不错的“批评与自我批评，评估与自我评估”的机会，要把它利用好。

　　如果你明年还要坐在这个位子上、如果你还不想逃避更多的责任，如果你还愿意把一件事做得更好，请你，请你细细的、好好的“盘点”你的经销商吧，也“盘点”你自己！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： cn94560@21c.com

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