一、正确评价“外脑”及其提出的方案

　　许多企业常见的问题就是盲目地引进外部人才，同时在制定方案时又没有让外部人才全面了解企业方方面面的情况，造成外部人才的方案与企业实际相背离，而管理层因经验缺乏，没有对方案与企业的实际需要、产品的情况及队伍等方方面面进行深入实际多方面讨论，方案就在全公司所有市场进行；没有及早预防风险并及时发现风险，盲目乐观造成无法挽回的局面。出路是企业应早准备，多方咨询，多种方案，在向外部人才介绍企业情况时应客观务实，以便方案也客观务实些，与有转型成功经验的外部人才合作更佳。在选定方案后落实还在企业，如要不发生大的失误，应遵循“讨论-定实施方案-宣传-试点-总结-推广”的程序，这样一般较难发生大的失误。

　　二、客观看待承包制和预算制的关系

　　承包制也好，预算制也罢，各有千秋，是否要一次性的将分配制度统一也要根据企业的实际情况而定，这件事要考虑企业的承受能力，如果不分青红皂白就全部采用预算制，也会造成企业成本短期快速上升，加上一些不可预见的支出，稍有不慎，就会造成难以支付的局面。同时从承包制转向预算制，由于管理模式的变化，企业的管理水平一定要提高，最好有即熟悉承包制，又熟悉预算制的管理人员参预最好，在具体的转型过程中应根据企业实际，可先试点再推广，只要企业的策略能够实施，销售能继续扩展，就不要局限于某一种模式，国家都可一国两制,为什么销售模式不可以多体系并存呢？

　　三、采用最适合而不是最先进的组织体系

　　某医药企业在回款不到一个亿、近千家商业客户分散在全国各地的情况下就盲目学习某大公司的商务与促销分流，结果造成有限的商务人员疲于奔命找商业回款，而由于商业数量太多商务人员太少固然无法及时回款，而没有回款，厂家有没有及时向下拨款，因而就没及时跟进促销，固而造成恶性循环，而要真正实现商务与促销的分流的前提应该是将商业客户数量控制到一定的数量以内，同时分销体系较健全，另外销售规模也是一个重要参数。因此在营销组织的变革中也要一切从实际出发，最好的组织体系对转型企业一般不适合，只有合适的对企业才是最好的。

　　四、把握人员配置的节奏、有序

　　许多转型企业在转型过程中按转型方案一次性充实组织机构，并且尤其是管理干部一次性地增加过快过多，造成管理费用急剧上涨及内部矛盾加大，而企业的培训跟不上，管理跟不上，对企业的企业文化和制度是一次大的挑战，或者说会是一次大的破坏和冲击。因此，在人员的招聘设计和执行上，要考虑工作的进度及工作量来，即要防止有事无人干，更要防止人浮于事。

　　五、企业对老业务人员利益调整不能过大

　　企业转型中利益调整过大会使老业务人员的积极性严重受挫，从而使工作开展极不协调，进而影响销售回款，最后人员大部分辞职和跳槽，进而使企业全面滑坡。而转型的最大矛盾就在于利益的调整，它是整个转型的核心，而许多企业往往在这个问题上栽跟头，而销售承包制最大的特点就是当销售额达到一个水平的时，承包人的收入水平往往是接近或超出公司在承包人所在地所获得的利润，可以说是大多数企业进行销售转型的最根本的原因之一。而企业进行转型的最终目的还是希望企业做的更大、更强，赢利更多，管理能到位，这个本身没错，但切记利益调整不要过大，并要有协助他们不断开拓市场的计划和年度总收入增加计划，否则必将兼职、跳槽，或挪用公司费用，或身在曹营心在汉，最后的结果是两败俱伤，企业重新招兵买马，业务人员重新找企业、找产品。企业的最佳做法是稳定好的业务人员，淘汰极差的业务人员,及时与业务人员进行沟通，将企业的发展规划、困难等多沟通，如有上市计划，要将工作年份和业绩与股份的奖励相挂钩，以消除利益调整造成的收入增长慢或短期内收入水平降低的影响，千万不能在没有充分沟通，没有利益增长计划的前提下，随便大幅度降低销售人员的收入,同时要充分尊重老业务人员，不断进行思想教育和感情交流，稳定老队伍是管理者最大的任务，只有稳定才能有发展，否则必然陷入非常被动的境地。

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