家族企业,即同一个主要家庭有联系的企业。其范围从街头的夫妻店到拥有上万雇员的跨国企业集团。据统计,全世界80%以上的企业是家族企业。这其中不乏世界上最大、最成功的企业,例如Wal-Mart、杜邦、摩托罗拉、松下电器等。在美国,90%的企业为家族企业,幸福杂志所列的500家大企业中40%由家庭所有或经营;在欧洲,家族支配了许多中小型公司。例如法国50-100人的企业中,90%是家族企业,且家庭企业的产值占总产值的65%以上;在亚洲,家族企业虽然因各个国家的历史、文化不同而有所不同,但有一点可以肯定,即除中国大陆之外所有经济发达的亚洲地区,家族企业都在数量上和规模上占居了主导地位。这充分显示了家族企业旺盛的生命力!然而,这种有家族背景的企业形式也存在着自身的问题,以致影响到家族企业作为“企业”的长远发展。

　　家庭关系本质上依靠血缘、亲情和感情来维系,而企业中的关系需要相应的规范和制度约束,显然这两种关系存在本质的不同。而在家族企业中,这两种关系以特殊的方式相互溶合相互渗透,这既有积极的影响也有消极的后果。

　　家庭所有或经营的公司能够从家庭成员处获得资金、经验和情感上的支持，他们共有的传统、价值观念和语言,使得口头和非口头的信息能在家庭、企业内迅速传递和沟通；配偶及兄弟姐妹由于共同的成长环境和长期的相互了解,更能懂得彼此说话的主要意义和隐含内容;建立在家庭血缘、亲情基础上的企业合作更加可靠;更重要的一点是,它可以以整个家庭利益(即家族企业的利润水平、盈利能力等)的名义,要求成员做出自我牺牲。

　　但这两种关系过分“亲密”,会使得企业家庭成员角色模糊。一方面导致个人职责的模糊和不均等,因为很多家庭企业并没有明确划分出家庭成员在企业关系和家庭关系中的职责,而多凭自觉性和企业创立者(很多情况下他亦是家庭关系中的权威)的欣赏、重用程度决定,因而带有很大的随意性；另一方面,造成企业领导权威因家庭关系的影响而削弱、失效。因为家庭关系侵入企业中后,企业领导者在对企业实施管理、控制权力时,多会考虑对家庭关系造成的影响,尤其会猜测家庭权威的态度。因此,在处理企业关系中很难真正对家庭成员动用企业权力。

　　家族企业因家庭关系,易造成对人才的不公平对待,限制依才用人及分派工作的自由度,这必然会防害非家庭成员的职业生涯发展和工作升迁;而且,家族企业的文化特征也决定了企业中非家庭成员的“局外人”态度,缺乏对企业的责任感和忠诚心。面对企业规模不断扩大,世界经济日益信息化、知识化,某些家庭成员的知识、能力已不能适应新形势的要求,以至于阻碍企业走上管理专业化的道路。这些似乎已成为世界各国家族企业所面对的共同问题,如何解释,又如何解决呢?

　　六、七十年代有学者把家族企业当作系统来研究,即认为家族企业实际上由两个重叠的系统构成,即家庭系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色地位、价值观和系统结构。正是由于相同的个体必须履行双系统职责,才造成了家庭企业矛盾冲突的出现。换句话说,使两个系统都能得到满足、有所发展是所有家族企业的心愿,这对家族企业存在的一些特殊问题具有很强的解释力,但还不够充分。

　　美国克林.盖尔西克等人所著的《家庭企业的繁衍》一书中介绍了一种用于解释家族企业系统的三环模式。三环模式即把家族企业表示成三个独立而又相互交叉的子系统:企业、所有权和家庭(见图l)。家族企业的任何个体,都能被放置在由这三个子系统相互交叉构成的七个区域中,和企业有多种联系的人,存在于两个或三个环的重叠区域。

　　l区:虽是家庭成员,但既不在企业工作，亦不拥有企业所有权;

　　2区:非家庭成员,是企业所有者,但不在企业工作；

　　3区:既不是家庭成员也不是企业股东,只在企业工作;

　　4区:是企业股东的家庭成员,不在企业工作；

　　5区:在企业工作并拥有股权的非家庭成员;

　　6区:在企业工作但不具有股权的家庭成员;

　　7区:在企业工作并拥有股权的家庭成员。

　　三环模式具备严密的理论性与现实的实用性。不仅解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生原因,而且有助于分析家族企业内部各系统间复杂的相互作用,并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种思路、一种工具。例如在4区的某人(是企业股东的家族成员,不在企业工作),希望企业能增加股息;而6区的人(在企业工作但不具有股权的家庭成员)则希望减少或暂停股息发放,因为他们要将资金用于企业的再发展中,以创造更好的事业发展机会。其他区域间的人也存在各种各样的矛盾,三环模式能帮助我们了解、分析处于不同系统位置关系的人,他们的利益、关注点以及矛盾和冲突,并在此基础上针对各个系统的特点,设计相应的结构和计划以尽可能协调好三方面的系统关系,推动家庭企业长期持续稳定地发展。

　　尽管上文指出家族企业存在诸多的问题,但今天仍有许多非常成功的家族企业,其中还不乏一些百年的长寿企业,像美国的杜邦公司等等。总结他们的成功之处就在于,能很好解决家庭系统和企业系统之间的矛盾冲突,沿着专业化的管理形态发展企业。实际上,企业走上专业化管理主要出于事业上的需要,即由于企业本身规模扩大、业务繁杂、竞争剧烈、外部环境变化迅速等原因,驱使企业不得不采取专业化的管理方式。这是对任何企业都适用的道理,但就家族企业这种特殊形式而言,关键是在三个相互关联、相互影响的系统里设立一定的结构,实施相应的计划,以规范三环模式中七个区域的责权利关系,保证哪个环里的问题由哪个环系统自行解决,而不影响其他环系统的正常运转。根据三环模式设计的各系统结构和计划(见图2):

　　1．在所有权系统中建立股东大会和指导者董事会(或顾问董事会)结构,并做出相应的计划安排。

　　股东大会由全体股东组成。由于家庭企业规模不一,从大到小,且家族控股份额和成员人数不同,所以家族企业的股东人数也很不一样。如果公众持有相当的股份,则家族企业的股东大会与一般的股份公司的股东大会就没有什么区别了。

　　建立指导者董事会被国外许多研究家族企业的专家认为是对家族企业作出的真正“贡献”。如果说股东大会是为了方便大小股东了解公司运营情况,讨论公司存在问题的场所,那么董事会则是一个解决问题的组织。只有通过董事会中介,所有者利益才能形成政策传达给高级管理层。成立指导者董事会有三个基本目的考虑并代表所有者利益制定并掌握公司的长期战略;做总经理的首席顾问。显然这种安排可以使总经理由于董事会的缓冲作用而少受干扰,有利于管理专业化的发展。

　　对家族企业而言,如何激励指导者董事会中的非家庭董事,如何提供足够的刺激以调动他们的积极性,如何选择家庭董事,如何处理家庭董事和非家庭董事之间的平衡问题等,是指导者董事会能否在家族企业中发挥作用的关键。无论用什么方法,有一点必须明确,即建立家庭企业的指导者董事会,是为了帮助经理人员充分行使经营管理权,并与所有者的目标相协调;吸引家庭以外的“脑力"对企业进行监督和管理。

　　专为家庭企业而设立的指导者董事会,要想解决企业存在的问题,至少应注意四个重要计划的安排。第一,要与企业的高级经理联合,进行企业的战略安排与设计。第二,了解并参与家庭系统财产计划安排,一方面帮助稳定、团结家庭系统,另一方面,及时调整所有权系统结构。第三,指导者董事会还要建立同时兼顾三环系统的两个计划:一是连续性计划,即确保在企业系统和家庭系统中的领导连续性问题；二是预防性计划:即为预防家庭、企业、所有权群体中发生的未预料到的、巨大的事件做准备。

　　2.在家庭系统中建立家庭委员会并安排家庭计划。

　　所有的家庭都有一定的组织系统,而作为与企业如此亲密的家庭必然具有与众不同的家庭系统结构——家庭委员会。家庭委员会应定期召集家庭成员,用家庭的权威和身份来讨论与企业所有权系统相关的问题。成立家庭委员会的主要目的,是希望为家庭成员提供一个能清楚表达他们的价值观、需要、对企业的期望和家庭保护的场所。这样做有利于明确家庭系统和企业系统的分界线,并为那些不在企业工作也不拥有所有权的家庭成员提供表达意见的机会,大大降低因家庭关系不和,对企业经营、决策可能造成的不良影响。家庭委员会要承担起解决日益扩大的家庭网络的冲突,必须制定较为规范的程序。例如制定并严格遵守家庭会议时间表;确定家庭会议上的主持人和领导者;考虑聘请专家帮助组织家庭会议等。

　　家庭委员除实现其家庭讨论场所的功能外,还应为整个家庭制定类似于企业战略计划的家庭计划。可以想象得出,家族企业的家庭计划必然与其控制经营的企业紧密相关,必然会对企业系统和所有权系统产生影响,使它们做出相应的反应,起到调节三系统关系的作用。

　　3.在企业系统建立一个管理水平发展组,并制定相应的管理水平发展计划。

　　管理水平的发展在任何一个企业中都是个连续的过程,但建立一个好的管理结构必有助于企业经营的成功。为家庭企业而建的管理水平发展小组应由企业人事部负责人及企业主要部门的高级经理组成,其主要目的是为企业设计一份管理水平发展计划。计划的内容是小组对企业将来人员需求、安排的规划,以及家庭和非家庭人员的职业安排。也就是说,在管理水平发展小组制定管理水平发展计划的过程中,必须注意使企业里的家庭继承人、一般家庭成员和非家庭成员团结合作,对企业系统的需要和家庭系统、非家庭成员的需要进行平衡。计划的设定,一方面要为企业的家庭成员,尤其是继承人提供职业机会,为他们潜能的发挥及将来承担家庭经营的重大责任而做准备;另一方面,还要支持重要的非家庭成员经理职业升迁及发展,明确他们在家庭企业中的事业机会和能够得到的最高职位。

　　以上是根据三环模式设计的系统协调方案,即各环系统通过建立相应的结构和计划进行协调。如果这种安排能得到企业、家庭政策和制度规范的支持,则可以保证家族企业的各个系统充分发挥各自的优势,促进家庭企业及时采用先进的管理技术、专业化的管理方法,可持续发展。

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