近几年在工业企业大都不景气的时候，我国的大型商场过了一段利润丰厚的好日子，这促使市场机制主导下的资源配置随之向商业企业倾斜。一方面，各级政府大力提倡和支持发展大型商场；另一方面，各行各业的多元投资主体奋勇争先大建商场。据统计，到去年年底北京已拥有万平方米以上的大型商场65家，目前封顶、正在建设或准备在一两年内开工的大商场还有120家，这使得市场对商场的需求迅速从短缺变成饱和。因此当这些大型商场如雨后春笋般涌现出来后，他们突然发现自己需要面对的是一个竞争极其残酷的市场。

　　大型商场的这种危机源自于企业内外环境的变化。首先是从整个社会购买力来看，其增长的速度远远赶不上商业面积的增长速度，从而直接导致了大型商业企业经销能力过剩。一项专项调查的结果显示，在社会消费力稳定增长的同时，全国的大型零售商场却有半数以上的销售额是呈负增长的。其次，消费者购买志向仍在于物美价廉而非一味追求高档化，这种心理反映在消费者购物时重视商品的品质价格比，同品质商品更愿意去廉价的超市、便利店去购买。但与之相反的是大型商场的日益高档化。这种商业企业与消费者需求间的脱离不但直接影响了商场效益。而且促使了连锁超市等廉价商店的兴起，给大型商场带来更大的冲击。再者由于竞争的激烈，许多大型商场自认主业拓展难度大转而进行多元化投资获取较高利润。虽然说从短期来讲可能会给商场带来一定收益，但这样做分散了经营资源，削弱了竞争力，给商场的主业发展带来了极大隐患。

　　大型商场面临着的种种危机迫使其对自身进行检讨，并希望通过对商场内外关系的重整而在新一轮竞争中占据优势地位。

　　商场的外部关系主要是指商场与商品生产厂商、同行业的零售企业、行业外企业、以及与广大消费者之间的关系。面对新的竞争环境，大型商场进行外部关系重组主要可以采取与外部各种关系合作的方式。

　　这是因为对大型商场来说，单纯依靠自身能力去发展，一方面会面临资金上的约束限制，另一方面也将面对较大的经营风险，如较长的建设期而导致大量财务费用的支出、不适当的选址和定位以及保本期过长、见效较慢等。这一切都使得这一方式只适于企业创业初期或不求过快扩张的企业。另外，大型商场间的兼并虽然是一种快速扩张的方式，但在我国由于条块分割以及制度约束和资金约束，导致国内资本市场不完善，再加上缺少真正意义上的投资银行去协助企业兼并，使得商场间的兼并较难进行。相比之下，大型商场面对目前国内的宏、微观经济环境走合并、合作之路是一种理想的扩张形式。这种合作方式主要包括同行业间的横向合作与合并、跨行业的合作以及产销间纵向联盟。

　　1．同行业的横向合作与合并

　　对大型商场来说，规模扩张意味着竞争地位的加强。通过大型商场间横向联合，双方可以优势互补，各取所需；且伴随着市场占有率的提高，市场竞争力及抗风险能力都得到了大大的增强，可以说达到了双赢。最近，北京西单商场集团与友谊商业集团的合并就是一种较为成功的同行业的合并。合并前的西单商场集团是一个以西单商场为核心的大型商业企业集团，是北京计划单列的四大商业集团之一；友谊集团则是一家以北京友谊商店为核心企业的商业集团。两大商业集团原本就拥有较高市场占有率，其中西单商场销售收入在1996年居北京市零售商业企业的榜首，友谊商场居第21位。它们的合并，使得新的西单友谊集团成为一个营业面积近10万平方米、年销售额超过26亿元的巨型商业企业。同时合并后，集团通过按效益最大化原则对现有资产进行重组和优化，充分发挥其功能效用。这种优化并不是双方资产、规模的简单叠加，而是集团按市场购买力的情况来调整其原有的营业格局及商品定位，并建立起统一的商品购销体系，以此降低经营成本、获取规模效益，从而产生出“ l十1＞2”的效应。

　　2．产销同盟

　　这种合作主要反映在大型商场与相关企业间的联合。通过同盟，大型商场与商品生产企业在信息的相互公开、各自专业功能的有效利用、共同开发商品和寻求降低成本途径等方面进行广泛的合作。

　　产销同盟的最大特点在于不仅仅是与商业企业和生产制造厂家有关，而是一种超越了企业范围的、以商品从生产者到消费者的全过程为对象的新型合作方式，是过程创新在商品流通中的运用。现今的消费者已越来越多地摒弃了从众化消费心理，转而追求个性化消费。这种转变反映到商品需求上就是消费者对商品多品种、小批量的需求。大型商场为了顺应这种消费需求的转变，就必须把商品流通的全部活动服从于关照消费者利益，借助于生产厂家的合作来满足消费者需求，从而在市场竞争中树立起自己的竞争优势。

　　为了实现这种厂商同盟，商场必须广泛地应用信息技术和沟通工具。通过与生产厂商和消费者之间良好的沟通来提高商品供应的及时性和效率，有效地减少流通成本。

　　虽说这种形式同盟在初期投入较大，需要建立起配送中心或实行店铺直送，并广泛地运用计算机系统，但这些费用却可以通过降低库存费用、减少从订货到交货的周期和商品的破损率以及由最大获利者进行一定比例的让利来回补。

　　3．跨行业合作

　　对大型商场来说，合作并不只限于同行业或关联行业间，非关联企业间也能进行合作。这种非关联企业间的合作主要是建立在双方互补的资源优势上。如成都商场在建立自己分店时并没有按照传统作法，由商场买下或租用场地进行经营，而是通过与房地产开发商合作的形式来进行共同投入。其中由房地产开发商提供经营场地等外部硬件投入，成都商场负责商场内部及商品投入并提供商场品牌和经营管理；经营利润由双方按比例分成。在这种模式中，场地由房地产商提供，商品可由生产厂家代销，成都商场只要负责人员投入和商场经营管理即可。通过合作，成都商场在风险极小的情况下就扩大了企业规模；同时对房地产开发商来说也盘活了积压房产，可谓一举两得。这种商场与房地产开发商或其他非相关企业的合作，对商场的长期发展是极有益处的。

　　正如上面所阐述过的一样，商业企业与消费者需求之间的差距的扩大化是导致大型商场危机的一个重要原因。特别是伴随着商场的巨大化，企业就更难以真正接触和了解顾客。重视顾客需求等营销概念仅仅停留于言语，而逐渐失去其存在基础。为了摆脱危机就必须对企业内部进行重组，这不仅仅是使经营合理化，而且是以恢复商场成长力和保持持续增长为目标。为此就需要对商场进行结构变革以调整其经营方向和业态；进行机能革新以强化客户满意度、提高商场销售能力；进行组织结构简化以充实一线队伍。

　　1．结构变革

　　大型商场的结构变革主要是通过对商场现有业务和各部门的业绩评价来整顿业务结构，并以此来明确今后新的经营方向。这种结构评估并非简单地着眼于业务部门的盈利性，而是更侧重于其成长性，着重于对那些现在仍在盈利但成长潜力不大的部门的整顿。由于市场竞争的激烈、商场相对剩余资源出现和商业利润的直线下降，许多大型商场都进行了一定程度的多角化。一些商场涉及房地产开发和金融服务等行业。但这种多角化经营并没有对大型商场的主业发展起到很大促进作用，许多多角化项目非但没有成为增强商场实力的资金库，反倒变为拖累主业发展的负担。因此，整顿多角化中的亏损或无发展后劲的部门，收缩经营领域是改变商场财务收支状况，使其得以全力发展主业的必要措施。

　　在收缩多角化同时，大型商场也应对自身内部业务部门进行重组。首先从部门结构的安排上，由过去按照生产厂商的类别来区分商品，转为结合顾客购买动机来区分商品，并以此设立业务部门。例如在一些商场中休闲业务部门开始出现。其业务范围包括休闲服装、休闲食品等多种类商品，其动因就是为了顺应顾客追求休闲化、个性化的消费心理。

　　另外大型商场在进行结构变革时也应检讨一下自己的经营业态。具体来说就是思索一下大型商场的连锁化经营。这种连锁经营与超市连锁是有一定区别的：超市连锁化是以一定地区为单位设立许多商店进行连锁化，形成面的发展；而大型商场的商店配置并不追求面的发展而是做点的发展。大型商场通过连锁化发展不仅可以共享企业在经营管理、采购、声誉等方面规模综效，而且还可通过多点式发展减轻主要竞争对手对自己的压力。相比较国外大型百货公司，国内商业企业在大型商场连锁化方面虽然才刚刚起步，但也已取得了一定成效。例如，杭州百大集团通过兴建杭州第二百货大楼占领了杭北市场，通过与海南日森公司兴建诸暨购物中心来占领浙中市场，前不久又接管了杭州华联商厦，从而使自己的市场份额迅速扩大。

　　2．机能变革

　　大型商场在内部重组时还应注意加强对顾客和商品信息的收集，开发交易空间，加强店头的销售能力。

　　现在的消费者在品种结构上往往要求商场品种齐全，便于购买。这对大型百货商场来说就面临着一种两难的选择：一方面从提高商品和资金周转率的角度来看有些商品就不应再经销，而另一方面如果不经销又不能满足顾客的需要。这时，可行的解决办法就是尽可能地压缩周转率低的商品的库存量，在不失品种多样性和方便购物的前提下来提高单位销售面积的投资收益率。为此大型商场必须加强商品品种和店铺布局上的管理。如在商品品种的管理方面，应强调从某类商品的总体上考虑库存、柜台面积、需要资金等要索。用收益最大化的原则去安排品种结构，而不是从特定品种商品出发。这样商场既能确保赢得消费者的购买力，又能获得较高的资金收益率。此外，商场还应结合商店内部结构来设置各种商品的位置。即在进行商场的空间分配时要考虑到商品品种要求。只有这样通过将商品品种管理与店铺管理结合起来才能有效地提升商场长久竞争力。

　　3．组织的精简

　　商场内部重组还包括对组织机构的精减，特别是对管理部门的重组和管理人员的削减。对于大型商场来说，人事管理费用往往占据销售额的比率较高。在商场普遍意识到应削减进货成本等直接费用的同时，对间接费用进行削减就更显其重要性。商场通过将管理人员精减化，不但可降低销售成本，而且精减下来的人可以充实到一线销售中去，增强商场一线销售人员的力量。

　　以上三个方面的变革都是大型商场内部管理的要点。虽然现在许多商场开始了同行业或跨行业的兼并与合并，并取得了一定效果，然而对于提高商场长远竞争力，光靠规模的扩大是远远不够的。大型商场必须从内部挖掘自身在市场竞争中的比较优势，通过对业务结构调整、强化一线销售、加强成本控制以及内部管理来建立起独特的竞争力。只有这样才能协调好企业内、外部关系，使自己立于不败之地。

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