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营销战争说 营销的本质即公司之间的战争。既然是战争，首先要考虑的就是兵力原则。胜利通常属于更强大的一方。如拿破仑·波拿巴所说：上帝站在兵力多的一方。市场营销亦是如此。每个人看到“丹麦要侵略16倍于自己国土面积的德国”的新闻时都会感到震惊和可笑。但竟然无人对施乐公司“进军办公自动化，取得领先地位”的营销策略提出质疑，直到施乐为此付出几十亿美元的代价。当时施乐公司在办公自动化产品的年销售额不到20亿美元，而IBM已达400亿美元。 里斯Al Ries与特劳特Jack Trout合著的《营销战》阐述了在与竞争对手的对垒过程中如何以智取胜，以巧取胜。制胜营销首先必须分析竞争环境，了解交战双方或各方的力量对比以及我方的位势。优秀的军官不会向数倍于自己力量的对手挑战。而营销人员对此并非了然于心。任何行业都有市场领导者——占有率最高的公司，市场挑战者——占有率第二的公司和不计其数的跟随者，补缺者。地位的差异决定了营销战的不同策略。 市场挑战者的策略是集中力量瞄准市场领导者并发动进攻。而事实上挑战者遇到营销问题时的第一反应是开始考虑自身的弱势：产品价格、品种、质量、销售人员素质、技术实力、服务品质和销售渠道等。这就是为什么最后导致他们的行为举止都像是市场领导者一样。挑战者应把精力放在领导者身上，分析领导者的上述因素，找到其强势中的弱点，并攻击此弱点，去赢得他们已占据的客户的头脑。然而让挑战者认识到这一点并不容易。 丰田汽车Toyota的价格高昂不是其固有的弱点，由于规模生产和有效成本控制，丰田能在行业中占据成本领先，在价格上来攻击丰田是非常危险的。领先者都是卓越而成功的公司，要找出他们的弱点绝非易事。赫兹公司(Hertz)是全美最大的租车公司，拥有覆盖广泛的租车网点、丰富的车型储备、一流的服务人员和服务品质——这些都是他的强势，作为第二位的阿维斯(Avis)则瞄准其弱势——等候的队伍很长，于是，阿维斯在广告中说：“从阿维斯租车吧，我们的队伍更短。”福特汽车Ford公司排在第二位，有条件发起进攻，对象是谁呢？应该是通用GM，因为通用占有市场。人们常常掠夺弱者，而不是强者。但事实正好相反。公司规模越小，就越努力越灵活地保护自己拥有的份额，他们会采取降价、打折或延长保修期等措施。因此，绝不要和一个受伤的野兽较量。 进攻要尽可能在狭窄的阵地上发起。挑战者可以只专注在一种或几种产品或服务上。“品种齐全”是领先者才可以负担得起的奢侈。二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有时仅在一条小路上。只有突破防线后，进攻才可以横向发展。因为在整体上不占优势，只能运用集结兵力，达到局部优势。 娃哈哈集团推出非常可乐伊始试图通过“中国人自己的可乐”来攻击对手，但建立起民族情结不是几年而是几十年甚至上百年的事。当非常可乐进入其对手的弱势领地——广袤的二、三级市场时便获得巨大成功。营销如果一下子在广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地，损失更多。战争史告诉我们，直接进攻要想成功，必须在进攻点投入不少于敌方3倍的兵力。进攻战同时也取决于领先者的“配合”，如对手遇到重大的人事更迭、战略失误时，就是挑战者最好的进攻时机。模拟手机时代的市场领先者摩托罗拉Motorola在向数字手机过渡时因为策略失误，让当时的挑战者诺基亚Nokia伺机发起猛烈进攻，进而长驱直入，成为市场领先者。 只有市场领导者才能实施防御策略。这看上去很简单，其实不然。我们见过的公司，无一不认为自己是领先的。然而，我们必须清楚领先者的地位是建立在客户头脑中，而不是建立在企业的决策者甚至营销人员的概念中。自欺欺人在营销战略中毫无立足之地。优秀的营销将军必须把实情牢记于心而做出正确判断。你可以愚弄敌人，但绝不能愚弄自己。 市场追随者和补缺者的营销战略呢？侧攻和游击战。在许多营销经理看来，侧攻只不过是军事上的概念，很难在市场营销中加以利用。侧攻实际上是一种类似赌博的行动，是一场豪赌，必须要对每天乃至每时每刻进行周密计划。美国在1950年麦克阿瑟将军领导的仁川港胜利登陆就是一次成功的侧攻。比起其他战略形式，侧攻更需要掌握作战原则。开始实施后，还要有预见战局发展的远见能力。侧攻必须在竞争较薄弱或暂无竞争的地区发起。你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞吧。发动侧攻的产品中必须有创新或独特的部分，让客户对你有新的认识。奔驰(Mercedes—Benz)曾在高档汽车市场向凯迪拉克(Cadillac)发动侧攻，使后者的潜在客户转而购买奔驰——因为他们已经习惯了“买最好的”。 侧攻必须“奇袭”。与进攻战和防御战不同，侧攻几乎是不可预见的，因而在战术中“奇袭”变得至关重要。奇袭强度越强，迫使领先者做出反应进而设防的时间就越长。同时，奇袭还能削弱对手的士气，让你的竞争对手暂时茫然不知所措。把自己的策略暴露给了强大的对手，便丧失了“奇袭”的良机。乘胜追击与进攻同样重要。不幸的是，许多公司取得了暂时的胜利——实现了销售目标，就停止了行动。营销史上充满了侧攻的故事，开始都很成功，最终却因资金短缺而无法坚持到底。这种情况下，或许一开始就不应该发动侧攻而是游击战。 从中国到古巴到越南再到阿富汗，历史证明了游击战的威力。营销也是如此，游击战的战术优势在于让小公司也能屹立于强者之林。首先是寻找一块细分市场，要小得足以守得住，也就是里斯与特劳特在其力作《定位》中阐述的“找空挡”的核心观点。游击战并没有改变兵力原则——大公司打败小公司。其目的是，尽量缩小战场以赢得兵力上的局部优势，成为小池塘中的大鱼。即把力量集中于市场的某一特定领域。还要小得足以让你成为领先者。然而人们的倾向往往是相反的，即旨在夺取尽量大的市场。但由于资源有限，为了生存，小公司必须顽强抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。 不管你多么成功，也别让自己的行为像个市场领导者。打游击战的公司为其老板配备豪华奔驰之时，就是公司开始衰败之日。多数进行游击战的公司很幸运，因为他们的老板没有去哈佛深造过，也没有效仿通用汽车、IBM和GE的市场营销方法——这并不是一流的商学院培养不出优秀人才，它的确能为大公司造就人才，然而游击战的本质与《财富》500强的战略战术恰恰相反。毫无疑问，快速果断、灵活善变是与大公司竞争的一种宝贵财富。不幸的是多数公司没有充分利用这一优势，或因人员或机构本身的效率而丧失殆尽。 最后，游击公司一旦有失败迹象，则随时准备撤退。公司只要活下来，才可以继续竞争。迅速撤退是为了瞄准下一个时机，进而攻之。在现实中，许多决策者很难下“撤退”的命令，然而那些“沉没资本”(Sunk Cost)非但不能有任何产出，反倒会吸纳更多的投入，造成更大的机会成本(Opportunity Cost)。 原文发表于《经济观察报》02-12-23第88期 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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