今天，战略方面的课程往往不讲实施贯彻。战略尽管制定得头头是道，却没有考虑到习惯势力的顽固和执行中会遇到的困难与障碍，以及人们难免会有的自相矛盾的毛病。实际上，确立了恰如其分的经营战略之后，还必须辅之于完满的贯彻实施，只有这样，企业才能百战不殆，长盛不衰。

　　英特尔公司高级副总裁虞有澄说：“英特尔管理体系的核心在于战略和经营的紧密连结，我们坚信，所有的战略都必须转化为具体的行动，空谈战略，终将一无所成。”（虞有澄：《开创数字化未来》）

　　英特尔公司的管理体系有两大系统，一是战略系统，为公司设定未来的远景，二是经营系统，负责远景的实现。战略系统包含两个主要成分，第一个是长远战略规划。每年4月和11月，英特尔都有一个由执行人员和一些主要经理人员参加、为期2至3天的长远战略规划会议。4月份的会议为公司制定往后3到5年的战略方向。而11月的会议可以说是一个中程的进度评估会议，确保公司走在正确的方向上。在所有的战略计划定案后，管理层会把公司的战略目标以大型海报的形式发布给公司的每一个成员。

　　战略系统的第二个部分是每个月的部门战略检讨会。英特尔的每一个事业部和公司的执行人员每个月都要进行两个小时的检讨会议，讨论所有部门的战略，比如如何发展数字电视市场等。

　　把战略和组织运作联系在一起的，是每年8月规划的业务计划。该业务计划把战略目标转化为实际可见的产品计划。每一季，英特尔召开固定会议，检视公司的损益、主要计划的进度、待办事项、经营目标和其他相关的问题。各部门每个月还要举行部门经营检讨会。这种以经营为主的部门经营检讨会和以战略为主的部门战略检讨会恰好相互呼应。

　　必须懂得，涉及战略实施问题时，仅仅开会检讨和宣讲是不够的。领导ＩＢＭ公司成功转型的郭士纳说：“实施并不意味着开会、部署执行任务的人员、对问题争论不休、研究机会和使问题恶化。实施意味着谈成交易、拜访客户、发送货物、达到（并超过）目标。它并不是说人们要更勤奋工作、延长工作时间，而是要选准对象，选择那些最有市场效果的产品。”（罗伯特·史雷特：《拯救蓝色巨人》）

　　转型之初，郭士纳就意识到ＩＢＭ拥有强大的实力，只是没有正确地实施计划。这就好像一名橄榄球教练早就设计好了精彩的比赛，让最好的球员上场，但却忘记给球队时间来学习和实践。当他在上任前几周内巡视ＩＢＭ时，对自己的发现大为惊讶：各种各样过硬的产品和营销计划都搁置在员工的办公桌上。当他问及某产品进入市场后的表现如何时，总是反复听到一个回答：该产品从未被推出；它还未见天日。为什么会这样？郭士纳不停地追问。他得到的答案就是无望的神情和无奈的耸肩。ＩＢＭ的新任首席执行官很快找出了问题所在：缺乏实施。人们都在岗位上睡大觉，没有执行所分配的任务。比赛策略早已设计好了，但球队并未实践和执行。

　　要彻底改造ＩＢＭ，郭士纳感到他不需要任何华丽的战略，迫在眉睫的是促使ＩＢＭ员工更好地完成工作。他赋予部门经理大权，然后告诉他们：“要么完成工作，要么走人”，要求这些经理以”今天就做好”的精神推动各项计划的执行。他拿ＩＢＭ最大的硬件部门个人电脑部开刀，为该部门规定了很高的目标：使产品更快地上市、处理库存问题（卖不出去的电脑太多，卖得好的电脑又太少）、采取更有效的定价策略，以保证更多的产品顺利卖出。他选择了一个声名卓著的人来管理这个部门。通过强化内部经营，建立了个人电脑部的新气象：产品库存量骤跌65％，采购与分销成本下降50％，毛利由13％上升到19％；同样重要的是，ＩＢＭ的研发小组以更快的速度研制新产品，产品被按时送交经销商和客户。在一系列努力之后，个人电脑业务起死回生。　

　　郭士纳说：“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。”优秀公司总是喜欢立即动手开展工作，以行动为导向。使商业成功的主要因素其实很简单：不放过身边的每一个具体问题，并随时将其解决。“愚者喑于成事，智者察于未萌”。大多数企业难以做到察于未萌；少数企业明明察于未萌，却每每喑于成事。原因在于能够察于未萌的企业家未能将自己的远见带给中层和底层的员工，未能将自己的策略融入企业的管理规范并化为统一的行动。

　　不过，尽管我们在上面强调了执行战略的重要性，但一定不能忘记，战略永远先于执行。有好的战略而没有好的执行的企业很多，但有的时候，战略执行不力恰恰是因为战略本身出了问题。一个很好的例子就是康柏。20世纪90年代，公司在ＣＥＯ埃克哈德·法伊弗的带领下，商用计算机产品导向的战略非常成功，获得飞速增长。公司管理层因此相信它可以管理所有的计算机公司。当数字设备公司（ＤＥＣ）遇到困难时，康柏马上进入，毫无保留地收购ＤＥＣ。结果是，康柏很快发现它所收购的公司的战略和自己非常之不同，ＤＥＣ有复杂的信息系统，战略是市场品牌导向。ＤＥＣ做的不是用不同颜色箱子包装的个人计算机的销售和运输这样相对简单的业务，而是要提供带有软件及服务的大型的多功能计算机业务。不幸的是，这是两个矛盾的战略。如果两个战略本质上互不相容，无论管理层如何聪明也没有用，它们不可能同时运作。

　　对法伊弗来说这个矛盾变成了致命的缺点。正式收购6个月后，公司公布的营业额比华尔街预计的低50％。法伊弗很快就被董事长本杰明·罗森开除了。在记者招待会上宣布这个决定时，罗森说：“康柏的战略是正确的，只是执行不力，我们要贯彻得更好。”康柏的客户可不这样想。他们认为康柏采取了矛盾的战略。　

　　原文发表于《经济观察报》2002-12-23第88期
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