随着国内连锁零售行业的高速发展，连锁零售企业正在迅速的侵蚀着市场份额，越来越多的企业也在不断的加入了连锁经营的队伍中来，但是在国内连锁经营的企业迅猛发展的过程中，陆续曝露出一系列的连锁误区。

　　当以国美，苏宁等连锁家电经营企业的低价格营销模式在整个连锁零售圈子内疯狂扩张，形成拉枯摧朽的猛烈潮流的时候；当格兰仕微波炉通过一次又一次的降价策略逐步占领全国乃至全球市场的时候，很多的后来的连锁零售企业误以为低价格营销就能获得成功，其实这是错的。

　　1．不是谁都能玩得起低价策略

　　在上述这些知名的企业的背后，我们表面看到的是某些企业在进行一轮又一轮的价格价格大战，然而在他们的降价的背后是有一个巨大的后台支持着的，这个后台就是企业的高效率管理和低费用的成本运作，而能做到高效率管理，低成本的运作的原因不仅仅是因为你是连锁企业，你有巨大的销售量，同时还和连锁企业的管理水平和经营战略有关。

　　就拿世界著名的连锁零售企业沃尔玛为例，沃尔玛早在70年代就建立了自己的计算机分发系统。沃尔玛从计算机开出订单到商品上架，比竞争对手平均快了3天，节省成本2.5%。在80年代，沃尔玛总部建立了商业卫星系统，管理员只要进入卫星设备室，就能透过计算机看到千里之外的任何一家沃尔玛商店运转。在1996-99年，沃尔玛销量增加了78%，而库存仅上升24%，从而产生了数亿美元的利润。之后,沃尔玛实现了实时门店销售信息共享，通过合作双赢,将其供应商米德-约翰逊纳入其供应链管理系统后，收效十分惊人。当库存低于安全库存时，销售点数据自动引发补货。沃尔玛的库存周转率从10次以下提高到超过100次，而其供应商米德-约翰逊则从12次提高到52次。为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近３万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作,每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。

　　在美国,沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况，可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。

　　沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量最多。第二种是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其它业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

　　如今，沃尔玛在美国拥有100％的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个店铺提供配送服务。整个公司销售商品85％由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50－65％的商品集中配送。

　　沃尔玛正是通过对物流、信息流有效控制，使公司从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。

　　而我国的连锁零售企业的水平是怎么样的呢?整个企业的物流管理呈现出几个方面的问题:1.物流配送费用偏高。据世界银行的推测，我国的物流费用占GDP的比重约16.7％，比发达国家高出一倍左右。2.商品周转速度慢。2000年,我国工业企业流动资金的周转速度为1.62次，而日本制造业的平均周转速度为15至18次，一些知名的跨国连锁企业，如沃尔玛、家乐福等已达20至30次。3.库存过大。据统计，到2000年底，我国库存商品沉淀的资金高达4万亿元，占当年GDP近50％。目前国际公认的库存商品与GDP的比例，发达国家一般不超过1％，发展中国家也不过5％。

　　这些所在一方面是因为我国整体的经济水平和长期商业运作习惯有关。例如中国商业企业的代销行为在国外是没有的，也可以说是具有的中国特色，这一点也就造成了商业企业对于自己的库存和周转的情况关注不够。然而连锁企业如何面对这些问题呢？笔者还是认为应当扬长避短，将自己的特长发挥出来，不要以价格战去做鸡蛋碰石头的竞争，而应当立足加强的高效管理运作，提高企业的管理绩效入手。

　　2.低价格不是全部商品意义上的低价格

　　连锁零售企业尤其是一些大型的卖场的价格策略是有自己的企业的定位的，每一个企业所作出的价格制定都是经过了自己的全面的市场调研和分析的，不是所谓的完全的低价格。在某些地方，我们经常能够看到某些超市提出这样的广告标示“全场进价酬宾”，这种价格大战的结果是什么呢？“该挣到的没有拿到，原本可能拿到的更是没有希望，”这种才是真正意义上的最低级的价格竞争，这种没有目的的价格竞争是伤害自己企业，也伤害到整个行业的利润水平的。

　　而另外价格竞争也就是现在经常能看到的，各地的经销商或者厂家为了避免零售企业之间同种商品的恶性竞争，将商品分为“某某专卖”，“专供某某超市”的方式这样不仅避免了企业之间的攀比，也保证了整个零售企业的价格水平。

　　同时，我们在某些方面也能发现，并非大卖场的价格一定就比小超市的价格低。笔者的一个朋友就曾讲过自己的一个经历，这个朋友想买一个电熨斗这样的小家电，他的第一感觉就是去了国内的某个大型连锁家电专卖店，毫不犹豫的就买了下来。之后一次在去单位附近的中型超市购物时，发现这家超市售出的同型号电熨斗的价格竟然比家电连锁店的价格要低了5％左右，不禁有点后悔。其实，这是很正常的，每个企业都有自己的企业定位，不同类型的商品在不同卖场的特性和价格也都不同，在大型的家电连锁企业中，主要销售的和吸引顾客眼球的是那些所谓大路货，而并非门店主力销售的商品自然也就没有必要死拼价格了。所以说聪明的连锁零售企业价格应当是有张有弛，因地制宜的制定适合自己商品价格。完全意义上的低价格策略是错误的价格策略。

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