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松下中国重组浪下的权力转移 2002年12月17日，对松下电器（中国）有限公司（简称中国松下）来说，绝对是个重要的日子。 这天，中国松下终于拿到了国家工商局颁发的以独资形式申请的营业许可证。而早在2002年9月18日，中国松下的独资即获得了中国对外贸易经济合作部批准，但由于中方股权问题没有理清而使独资延迟。尽管松下方面未肯透露具体的资金额，但据称本次是以“双方都绝对满意”的一笔资金回购了合作方北京华瀛盛电器有限公司 6.7%的股权。独资后，松下中国注册资本为3000万美元，正副董事长仍为杉浦敏男和张仲文担任，而正副总经理也仍由浅田隆司和刘新华担任。 对松下中国来说，“独资”还不是最大的变化。 “中国松下将由原来的事业支援性公司转变成了地域统括性公司，也就是地域总部的概念——这才是质的变化。”张仲文在接受本报记者采访时强调说，“中国松下除了承担原有事业支援性职能外，主要还将承担所有在华投资和投资回收的功能，这既包括已有的投资，也包括以后的投资。” 由于日本财政年度结算是在每年的4月份，这种变化将在2003年4月正式实施。 据了解，松下在全球海外市场也正进行同样的改革。由于日本经济的不景气，松下海外事业已经超过了日本本土，中村邦夫提出的“V字型恢复”已将海外战略作为重点，松下将成立欧洲、美洲、亚洲和中国北东亚四大本部。 “由于中国市场是松下海外市场的重点，故特设了中国北东亚本部，包括中国、港澳台地区、韩国、蒙古市场，而中国松下董事长杉浦敏男同时担任中国北东亚本部部长。”张仲文在接受采访时这样特意强调中国市场的地位。 中国市场对松下的重要性早已有所体现。2001年，松下出现了成立以来的首次亏损，但在中国的49家企业中，就有43家盈利，另外还有几家是因刚刚投产还未进入产业回报期。张仲文曾透露，虽然松下中国公司在整个松下半年度盈利中占多大贡献还不方便透露，但可以肯定的是，松下中国的利润增长远远高于全球水平。这也是松下总部高层尤其看重中国市场的重要原因。 也许是受中国市场赢利能力的刺激，对于中国市场，松下仍然寄予厚望。松下2002年的事业计划是到2005年，“认为有必要构筑达到约700亿元人民币(1兆日元)规模的事业战略结构，占到松下国外生产规模的1/3。” 中国松下成立于1994年，当时与北京华瀛盛电器有限公司合资，双方各占60%和40%的股权（后变为93.3%：6.7%）。据张仲文介绍，当时并没有政策的限制不能独资，采用合资形式，主要是为了适应到中国市场的情况。由于现在中国松下职能出现了重大改变，是一家投资性公司，并负责所有在华松下的投资与回收问题，面对的又是众多不同的投资利益主体（即合资企业方面），很难理顺各投资方的利益，既没有继续合资的可能，又没有合资的必要，中方也不愿意。张称这也是适应中国市场的需要。 长久以来，中国松下主要是为松下在华投资提供共通的事业支援，具体来说主要提供包括技术转移、人才培养、促进事业投资、促进销售等支援的职能，按照张仲文的说法就是“相当于跨国公司在华事务所，对松下在华投资只起提提意见的参谋作用和提供支援服务”，而转变为地域统括性公司后，中国松下还将承担市场责任、投资回收责任，作为地区代表行使经营职责，是真正意义上的地域总部，将形成包括研究、开发、设计、生产、销售、服务在内的自我完善的体制，以推进实现经营的高速化和增强国际竞争力。 张仲文认为，“经营的高速化主要体现在市场决策方面。就象其他企业集团一样，以前作出决策，要通过层层审批，过程非常烦琐。中国松下改为地域总部以后，将担负起经营责任，承担经营风险，既负责投资又负责投资的回收。为保证中国松下的赢利能力，中国松下具有更大程度上的自主经营权，只对松下股东负责，减少了决策层次，使决策层次平面化。”张认为这样能更加贴近顾客和市场的需要，并能作出快速的反应。“例如，为保证投资的力度，中国松下正在对华业务进行整合，该去掉的去掉，该合并的合并，以此来保证中国松下的核心竞争力。” 而松下有关人员表示，中国松下之所以采取独资，很大程度上也是处于快速“现地化”的考虑，“以前由于合资，利益主体站的角度不同，有时难以达成决议，延误了决策时机。” 不过，张否认了松下在华企业都将独资的传言，并称那是一种“错误的理解”。 据了解，松下在华共有50家企业，其中合资企业37家（含33家制造型企业）。由于各合资企业主体不同，不可能采取“一刀切”的手段。 “各个合资工厂将按照其背景和与中方合作伙伴的关系，今后会采取最合适的经营形态，而不是一概进行独资。”张表示，重组的方针则是“相对集中，发挥整体品牌优势”，同时，还要尊重各公司的“自主经营”。 第 1 2 3 页 下页：14大事业领域彻底替代事业部 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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