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从“四季三黄软胶囊”成功招商谈制药企业招商管理 从元月8日第一次招商提案诞生，到3月22号招商工作全部结束；从上海药交会特约经销商隆重"授牌"仪式，到4月10日首批货款2600余万元安然入帐；短短80天时间,东盛人大胆创新，以成功的招商策划与招商执行，给这个寒意料峭的早春增添了一抹绚丽的色彩，也给我们带来了许多启示：创新，是企业发展的灵魂；同其它事物一样，招商，也自有其规律可寻…… 特邀嘉宾： 关 平先生 ( 陕西东盛医药有限公司常务副总经理 ) 段炬红女士 ( 哈慈股份有限公司董事，原哈慈药业公司总经理 ) 主 持 人： 江 燕女士（群英顾问事业发展总监，《医药经理人》主任记者） 江：关总您好。我们关注到，从2月4日起，东盛"四季三黄软胶囊"的整版招商广告多次见诸于报端；紧接着，在不久前上海第35届全国新特药品交易会上，东盛又声势咄人，对36家"四季三黄软胶囊"特约经销商隆重举行"授牌仪式"，引起了药业人士的广泛关注。关总，作为本次招商项目的总策划与总指挥，可否先请您介绍一下，这次招商的战绩与成果？ 关：招商广告发布后，在不到1个月的时间内，竞标者100余家。按照终端渗透能力、配送能力、渠道覆盖力等既定标准，我们在29个省区遴选出36家经销商，承担了近2个亿的年销售任务；截止4月10日，36家经销商的首批货款2600万元全部入帐，招商工作圆满地获得阶段性成功。 我个人感受，本次招商对于东盛最有意义之处，就是在招来既定资质经销商的同时，带来了结算方式的根本改变。因为对于一个企业而言，如果有了结算方式的改变，可以做到"先款后货"，实际上就掌握了销售的主控权。 我们知道，无论食品、化妆品、家电等消费品实行的多是一口报价，与经销商现款结算。而长期以来，医药企业有一个不同于其它行业的做法，就是按扣率"赊销"，先给批价，然后倒推出供货价格，进行"赊销"。为此，应收帐、三角帐使很多工业企业陷入"剪不断，理还乱"的窘境。 不久前，我们关注到，由保健品、OTC产品开始，一些企业通过招商开始慢慢在改变这种销售模式，收到效益。此次我们也结合制药企业的特点做了个尝试，获得了成功。 江：这是不是意味着，通过这种尝试与过渡，"现款结算"的模式渐渐会演变为我们制药业通行的方法？ 关：我个人体会，这对于工业企业应该是一个努力的方向。同时，长期以来，商家必须承担的很多责任由于过去没有去做，致使其功能萎缩，而"现款结算"的方式，则能充分激活商家的能量与能动性，使其在承担更多的责任中，获得更好的竞争力，更好的发展。 江：东盛科技是一家销售10余亿、已拥有五六个大品牌的企业，那么，为什么"四季三黄软胶囊"本次会选择"通过专业媒体公开招商"之模式？而没有使用其它品牌已经建成的老渠道？ 关：上面我已提到，按照我们许多制药企业做新产品的惯例，一般来讲，大多数企业只做一件事，就是："找商"并"赊销"，把货放在商业那里，我们制造空中广告的声势，然后我们的地面队伍去推广。在这样传统的模式下，我们把货放在商业那里，通过他的渠道，最终，事情还是我们自己来做，还是靠我们自己进行终端的运作与广告的拉动，来带动产品向消费者的流动。这已经为我们工业企业所习惯。 但是，我们已进入这样一个快速变化的时代，医药工业企业走到今天，如果你还是没有新的概念，还按照原来的老路走，如果你现在不去捕捉任何变化，不去变革与创新，不去拿出新的东西来，某种意义上，就等于死亡。记得上期《医药经理人》中，你曾推荐过一本书叫《谁动了我的奶酪》："越早放弃旧奶酪，你就会越早享用到新的奶酪"。我的想法首先是："创新是企业的灵魂，变化意味着新生"。 对于工业企业，我们常说的是，向管理要效益、向生产要效益，那么，为什么不可以向通路要效益？关键是，你敢不敢去想，敢不敢去做，这才是最根本之处 。 我们这件事做得很快，从元月8号第一个提案诞生、到招商政策制定、再到3月22号招商结束；只用了50天的时间。坦率地说，现在看，在政策里面还有一些问题，因为招商这种模式当时我们没有人懂，也没有人明白，我也不明白。但是，"马蹄声声催人紧"，既然同样需要投入大量的广告，既然同样需要投入相当的终端推广人力，既然什么投入都不会少；那么，为什么不可以尝试一种新的与商业合作的方式？我在想，我天天在想，我去市场上看这件事，也和别的人在谈这件事。一个偶然的机会，我在群英顾问结识了具有极为丰富招商经验的段炬红女士，记得是在元旦前的一个晚上，当时很晚了，已经是十点多钟，我约了她向她请教，是她的建议与大力支持，坚定了我的决心，伴我迅速起草完成了招商方案。 江：有朋友曾建议群英顾问挂匾一幅："谈笑皆鸿儒，往来无白丁"。看起来，您与段总的结识可谓是"天意"，英雄相见正逢时。 关：的确。任何事情都有契机，都有一个切入点。东盛本次招商项目很幸运，可谓是赶上了"天时，地利，人和"。 首先，"四季三黄软胶囊"是一个新品种，我们是为一个新上市的品种单独制定了一个新的政策，单独用一种模式来运作。而不是对于如"白加黑"这样的老品种，在全国已经有了好几百家商业。如果去招商，招不上的商业怎么办？"请神容易送神难"，一关户就意味着一笔死帐，这是长期以来工业企业面临的一个困惑。 其次，"四季三黄软胶囊"是一个极有特点的品种--定位于 "上火"市场。这个市场有四五十个亿的水平，但是，目前上火的产品是一个怎样的一个状态？品种特别多，但就是没有一个全国性品牌，就是没人在全国的媒体"说话"。我说感冒药，你很可能说出10种品牌来，但是说"上火了祛火"，大家都很熟悉，但可能就是说不上1个全国性的品牌名。可谓是"寂静的媒介环境，需要大手笔投入；诺大的市场空间，需要强势领导品?quot;。这当然就给我们这个产品提供了这样的一个空间；就给既富有融资实力又富有OTC成功操作经验的东盛提供了这么一个机会，因为我们已通过几个拳头品牌在业界、在商业建立了影响与信誉。 其三，我们拥有东盛年轻的决策层对这件事的认可，以及他们要做这件事的决心。如果得不到决策层的认可，你再有好的想法，再好的方法，都不行，所以必须首先得到决策层的认可。提案过后，马上就是你招商方案的问题。里面有太多太多与我们以往不太相同的东西：怎么让你的队伍去做？怎么让商业来竞标？怎么样在每个区域快速地找到我们想要的经销商？这些都是我们面临的问题。经销条款该怎么做？万一某地没有人来应招，你下一步的策略该怎么办？区域内有三五家竞标打破头，你又该怎么做？这些都是我们在招商前曾考虑到的种种问题。这里面还有一点挑战，就是如何通过招商招来富有资质的经销商？我们的招商到底是要招什么样的商业？以往东盛都是与传统国有大型的医药商业来做，如果你招来的商业客户不够资质，会不会与东盛的策略与方向有偏离？…… 在思考与抉择中，十分幸运的是，我再次得到了公司决策层在关键时刻坚定的支持。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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