在快速发展产业中，企业要建立各种各样的关系。他们需要金融家进行风险投资，需要行业内知名学者、技术权威以及分析员发表评论，他们需要批发商、零售商的友好合作，同行业之间也需进行一些交流。这些关系十分重要。

　　在快速发展产业中，由于技术飞速进步，各种技术之间彼此交叉影响，所以没有一家公司能够在技术上包罗万象。为了使产品用适当的价格尽快投放市场，就必须采用其它公司的技术、半成品和配件。例如，个人计算机包括：半导体器件、显示器、磁盘以及操作系统等多方面的技术和产品，没有一家企业能够包打天下，独自一家干出来。于是，大家都寻找合作者，有时甚至不得不与竞争对手联合。1984年，美国《商业周刊》发表一篇专题报道说，对于高新技术产业，“无论是大公司，还是小公司，相互合作是生存的关键”。合作可以采用多种形式：合资、技术合作、制造协作以及销售联营等。

　　合作除了合作本身带来的利益以外，还有一些附加的好处。例如，如果技术合作的对象是某大公司，资金参股者是某著名的风险投资公司，将提高企业的档次，使企业的“形象得分”迅速提高，对产品的销售带来莫大的好处。

　　在快速发展产业中，企业需要建立战略关系的理由是：

　　市场竟争激烈，技术发展相互之间的渗透、合并正在加快，例如计算机与通讯、计算机与音像娱乐……正在联成一体，没有哪一家公司有能力、有必要来开发所有的技术。通过合作利用其它公司已开发的现成技术，将赢得新产品推出的宝贵时间；

　　开发新技术的成本不断上升，企业要生存下来就必须分摊这些成本；

　　面临更加激烈的国际竞争，例如日本政府制定了对高新技术产业大力扶助的政策，日本企业之间也相互携手合作，一致对外。美国的企业必须联合起来，才能赶上竞争对手的发展步伐；

　　技术的进步你追我赶，变化速度加快。以前，一家小公司可以在很长一段时间内保持技术领先，但现在要做到这一点就很难了；

　　为了竞争，小公司在专业管理知识方面需要更新，在销售方面需要有坚强的资金后盾。建立战略关系可以使这些问题迎刃而解；

　　选择恰当的战略伙伴，可以使小公司迅速获得市场信誉……

　　战略关系把小公司和大公司连结起来，并非一家公司单方面获利，而是双双获利。正在发展的小公司与声誉卓著的大公司联合，迅速提高了小公司的声誉，大公司在市场上长期建立的信誉给市场传递一个信息：这家小公司是可靠的。例如某小公司与IBM公司或英特尔公司合作，顾客就愿意和它打交道。

　　与此同时，大公司获得了一个新技术的窗口。—般来说，船小好掉头，小公司开发新技术的速度比机构臃肿的大公司快得多，许多小企业正是由于开发出新技术而成立的。所以，大公司与小公司联合后可以更快地推出新产品。

　　里吉斯先生举了这种合作的范例：麦克罗斯福特与IBM公司的联合。当年， IBM公司同意在它的个人计算机上使用麦克罗斯福特公司的MS—DOS软件作为操作系统。消息传开后，华盛顿州这家由一位20岁青年创办的、名不见经传的小公司立即被市场着作是个人计算机行业中一家重要的公司；而IBM公司则使它的个人计算机更快地推入了市场。IBM公司在个人计算机市场已经栅栅来迟，如果它坚持由自己研制操作系统，那么，将更加推迟它进入这个新兴大市场的时间，甚至将失去后来它在这个市场中夺得的领袖地位。

　　里吉斯先生说，这种战略上的联合允许每一家企业保持它的特点和独立性，不是传统“以大吃小”的吞并或强制性紧密联营。吞并，往往压制而不是鼓励创新。大公司强迫被吞并的小公司全盘接受它的思维模式和经营模式，扼杀小公司生气勃勃的创新精神。而创新，正是小公司赖以生存、发展的根本理由。

　　以大吃小进行吞并的不佳记录如：石油供应行业的领头企业斯伦伯格企图采用吞并的方式获得有利于它的高新技术。它在硅谷找到制造半导体的费尔基德公司和研制计算机辅助设计系统的科尔曼公司。两家小公司被吞并后，创业期间的关键人物都先后离开了。斯伦伯格公司的人员素质和经营模式无法继续将两家小公司的先进技术全面推广应用，它介入高新技术领域的希望全盘落空了。

　　里吉斯先生认为，显然，吞并存在着隐患。在一般情况下，大公司采用购买小公司的股票(不控股)或与他们合作共同开发的方式，是比较稳妥和明智的。这种方法可以使小企保持他们在技术领域的创新热情和独特的经营风格。

　　从一种理论或设想到新技术、新产品诞生，周期是很长的。首先，某种基础研究理论从大学、研究院、国家实验室、企业实验室或私人实验室中的科学家头脑中诞生，其论文发表在学报或专业科技期刊上；随后，就有许多大公司的应用实验室，讨论和设想把这种新理论转化为新技术、新产品；经过许多工程技术人员(有时甚至是几代人)的努力，失败了许许多多次，走了许多弯路，新技术、新设想的轮廓逐渐分明；这时，就有一个或一群创造性思维十分活跃的年轻人抢先突破，将其开发为有实用价值的新技术或新产品，并成立了实施新技术的小公司。但是，小公司的人力、财力只能小打小闹，不能形成规模经营；于是，大公司再度参与进来，使之完善成一种更新换代、独领风骚的新产品……没有哪一家公司能够完全掌握和独自完成这一全过程。因而在快速发展产业，有越来越多的公司通过建立战略上的合作关系来获取新技术。

　　由于战略上的联合分摊了研究开发成本，增强了美国企业的国际竞争能力。合作发挥了各自的专长和优势：小企业的革新精神和大企业的制造、经营能力。例如，IBM公司与英特尔公司、麦克罗斯福特公司和唐顿公司的合作，把它们的开发能力和制造能力结合起来，形成了更强的竞争力。

　　随着快速发展产业市场竞争日趋加剧，淘汰是不可避免的。500家计算机公司和10000家软件公司，不可能同时存在下去。面对严酷的生存环境，小企业应该扪心自问：如果没有较大企业的支持，是否能够活下去?而对于那些已经走下坡路的小企业来说，结成战略关系是重新建立信誉和改善形象的唯一途径。奥斯波尼公司和维克特公司是两家濒临破产的小型计算机公司，它们没有采用战略联合的策略，结果从市场上消失了。

　　里吉斯先生认为，在技术不断进步，新产品不断涌现的同时，会出现一些新标准。对于开发这类产品的小公司来说，建立战略关系格外重要；例如，狄格特尔·瑞塞尔基公司，它在计算机操作系统和系统软件方面处于领先地位。这家公司的CP／M操作系统是早期8位微机的工业标准。但是，该公司没有注重把战略联合作为公司策略的基石。当16位微机出现时，麦克罗斯福特公司抢先与IBM公司合作，使它的MS—DOS操作系统成为16位微机的工业标准。狄格特尔·瑞塞尔基公司的操作系统被排除在外，眼睁睁地坐失良机。

　　当时，狄格特尔·瑞塞尔基公司有200多位主顾，但没有一家主顾是行业领袖。它从市场竞争失败中吸取了经验教训，决心改变这种情况。从1983年开始，它瞄准电子行业中的许多领头企业。它向英特尔公司、摩托罗拉公司提供软件，为美国电报电话公司( AT＆T)开发应用软件库。它甚至与计算机行业巨头IBM公司做成了一笔软件生意。狄格特尔·瑞塞尔基公司依靠这些新的战略关系，重新建立了它在系统软件领域里的领导地位。

　　当然，仅仅只建立起新的关系是远远不够的，企业必须懂得如何利用这些关系。制造半导体芯片的小公司兹·摩斯，有许多声名卓著的高级合作伙伴，如英特尔公司、苹果公司等。但兹·摩斯公司的经理，向包括里吉斯先生在内的众多参观者介绍公司的产品时，谈了一个小时他们的光刻技术如何如何先进，却避而不谈与英特尔公司、苹果公司的合作关系。兹·摩斯公司选对了战略关系，但是没有意识到很好地利用这些关系。

　　里吉斯先生说，建立战略关系不限于电子行业，它适用于其它所有快速变化的行业，例如，生物技术行业。生物技术革新大多出自于一些名不见经传的小公司，但这些小公司要把自己的产品推向市场极端困难。生物技术新产品按规定必须取得政府有关部门的批文或市场准人证。这是一个时间漫长、费钱费力的过程，没有几家小公司有足够的财力，耐心等到批准的那一天。如果与大企业合作，就能很好地解决一系列问题。

　　由美国一位著名风险投资家投资建正的基尼狄奇生物技术公司，刚刚成立就格外引人注目。虽然人们对这家公司一无所知，但人们信赖这位风险投资家。于是，基尼狄奇公司一开始在市场上取得了很好的声誉。这种声誉，使药业巨头伊利·莉莉公司对它发生了兴趣。两家公司一拍即合，很快达成一项协议：利用基尼狄奇公司先进的基因技术重组DNA制造人体胰岛索，莉莉公司则负责新产品的生产和销售。这种战略上的合作产生了奇效，小小的基尼狄奇公司声誉鹊起，成为生物技术领域的行业领袖，产品立即行销全美国。

　　里吉斯先生认为，虽然快速发展产业中的企业对建立战略关系越来越感兴趣，但同时存在着许多障碍，世界上没有哪一件事情可以自动成功。阻碍两个公司结盟的最大障碍在于沟通。在建立新关系时，所有参与者都应该清楚自己的目的和期望，应该在协议中写清楚“责、权、利”。建立必要的制度与完善监督机制。它们之间可能经常意见不一致或发生冲突，应该在联合之初就预见到发生冲突时解决问题的办法。

　　“反垄断”是阻碍联合的另一个问题。为了对付来自日本和其它国际竞争者的挑战，美国政府对公司之间结盟的政策变得得比较宽松了。8O年代中期、政府对微电子工程公司和计算机技术公司的联合没有表示反对。这家联合体是由许多计算机公司、电子公司组成的，联合的目的是为了分摊科研开发成本。但是，如果联合的目的是为了限制竞争，形成垄断，政府一定会坚决反对。

　　另一个问题是许多小公司变得过分依赖大公司的恩赐。这种情况与军事承包商遇到的情况一模一样。许多军事承包商的命运决定于五角大楼中某位将军一刹那间的念头。当那位将军在一刹那决定或否定一桩买卖时，某家小公司便财运亨通，另一家小公司则可能因此破产。米尼斯克里伯是科罗拉多州一家供应磁盘驱动器的小公司，当IBM公司改变它的采购方针时，这家小公司的股票立即下跌了三分之一。小公司要时刻警醒；不能把自己置于“企业的生死依赖于关系的持续”这种被动地位。

　　里吉斯先生说，市场的一般规律是“顾客越多越好”，但对于高新技术产业的小公司来说，选择什么样的顾客往往比吸引更多的顾客更重要。

　　与企业需要结成战略关系、选择适合的合作伙伴一样，小公司应该力争把它的产品卖给声誉卓著的大公司。一张给人留下深刻印象的顾客名单可以使小公司获得“技术领先”的好名声。例如，唐顿公司成立之初，把它的第一台计算机系统卖给了赫赫有名的花旗银行。对市场界人士来说，这桩生意传达了一个十分清楚的信息：花旗银行信任唐顿公司。很快，《商业周刊》发表一篇赞扬唐顿公司的文章，其中一部分重要章节是记者采访花旗银行主要领导者的记录。唐顿公司因此声名远播，产品畅销。如果唐顿公司把第一台产品卖给另外一家知名度较小的银行，可能要花较长的时间，才能使人们认识它的产品的优越性能。

　　里吉斯先生认为，关键的顾客有时候可以给小公司反馈一些有价值的信息，以便它们改进新产品，更好地占领市场；关键的顾客在市场上有很大的发言权，通过他们的口头传播，信息能迅速扩散到更大范围。

　　小公司选择顾客，甚至应该在产品诞生之前就进行研究，并作出决定。通过选择合适的新产品试用者，征集他们的意见，对产品的成功将起重要作用。例如，新成立为电子工业提供计算机辅助工程系统的维尔德·隆克公司，将新产品送交研制超级计算机康维克斯公司试用。最初，康维克斯的工程师对维尔德·隆克公司的新产品有些抱怨，但当维尔德·隆克公司按照他们的意见修改样机以后，康维克斯公司成了新产品的重要支持者。

　　康维克斯公司自身也面临如何选择超级计算机试用者的问题。他们就可能的试用者向里吉斯先生请教。里吉斯先生认为，选择一位适合的试用者是确立公司地位的开始。如果康维克斯公司选择一家军事产品承包商，它今后的产品就难以进入商业市场。接受里吉斯先生的建议，康维克斯选择了两家用户：一家是用计算机进行芯片设计的半导体公司，一家是用计算机进行地球物理研究的石油公司。

　　里吉斯先生认为，在决定把产品卖给什么样的顾客之前，应该先对市场进行划分。许多公司只是从地理位置或公司规模的大小来划分市场，这样做显然太局限了。里吉斯先生曾问一家新开张的公司：“你们的市场在哪里?”回答在预料之中：“列于《幸福》杂志的美国500家最大公司。”人们普遍认为，这500家公司有着某种不可思议的魔力，产品卖给他们，就一定能够成功。

　　但是，事实并非如此。在500家最大公司之中，有许多公司机构臃肿、观念保守、官气十足、制度繁琐、行动缓慢，他们对试用新产品优柔寡断。因此，把新产品卖给这些公司要经过一个漫长而又令人厌烦的层层审批过程，要花一年甚至一年以上的时间。如果把新产品卖给“即将挤进500家最大企业”的发展中公司，将更为有效。这些正在发展并逐步取得成功的公司具有革新精神，少些官僚气息，能够较快地作出购买决定。他们处在欣欣向荣的上升过程中，一旦对试用新产品满意，就可能再度订货。但是寻找“即将挤进500家最大企业”的公司很不容易，明天的优胜者隐藏在海平面之下，没有显山露水。从纯粹统计学的图表中看不出问题，需要凭市场经验和市场直觉发现蛛丝马迹，进行定险分析。

　　另一个划分市场的方法是制作一个“适应次序表”，把各类公司按照它们接受新思想、新产品的快慢程度分成四种类型：走面前面的革新者、随后的早期适应者、大多数中间状态者以及少数迟缓落后者；其比例依次大约是2．5％、13．5％、68％、和16％。

　　“革新型”企业会以极大的热情去对待新技术，并愿意学习有关新产品的知识；另一个极端是“迟缓型”企业，他们不主动学习新知识，除非迫不得已他们绝对不会购买新型号计算机。对待不同类型的企业需用完全不同的销售策略。

　　在市场中，不少小公司容易不自觉地把销售目标对准“迟缓型”企业。一方面是由于这类企业比“革新型”企业数量要多，另一方面它们通常都是所谓“能够抬高合作者声誉”的大型企业。但是，把新产品卖给“革新型”以及“早期适应型”企业更有意义。“革新型”企业没有保守思想，公司规模较小，一般容易作出购买决定；他们的市场形象容易对周围一些企业产生影响，如果他们购买了某种新产品，许多其它企业会跟着去买。新产品的信息随着这些企业具有革新思想的领导人口头传播，能很快扩大市场范围。“革新型”企业对“适应次序表”中的其它企业产生影响，会使新产品的信誉与日俱增。

　　通用电子公司一位高级经理的评论，支持了里吉斯先生的这种观点。通用电子公司是英特尔公司的一位主要顾客，里吉斯先生把它列入“早期适应型”，它购买了英特尔公司的8086微处理器。1982年，当里吉斯先生与这位高级经理交谈时，他对公司购买8086表示不安。因为他注意到硅谷的许多新兴公司，包括苹果公司都购买了摩托罗拉的68000微处理器。虽然当时英特尔公司的8086仍然统治着市场，但摩托罗拉公司的68000有很高的呼声。通用电子公司的高级经理说：硅谷那些新兴公司有非凡的想象力，它们对680O0的青睐传达了某种信号。如果要我们今天作出抉择的话，我们将不再采用8086。”这位高级经理的谈话，证明革新型企业具有强大的市场影响力。

　　有足够实力的公司能够经受起时间的考验，他们可以耐心地等待到迟缓型企业开始购买某种新产品。此时的赢利除了弥补等待过程中的亏损，还可以大赚一笔。但小公司却等不起，他们必须将新产品迅速卖给革新型企业。虽然订货暂时少一些，但资金能够及时回笼。依靠革新型企业的口头传播提高新产品的声誉，可以免去数以百万美元计的宣传广告费。

　　在一个行业中识别谁是革新者不很容易，并非所有的革新型企业都是小企业。有时候，大公司的某个部门是革新型，而另一些部门是迟缓型。英特尔公司在里吉斯先生的建议下，设计了一个“判别企业类型”程序。依靠输入的各种资料，不仅可以判断出革新型企业，还可以判别大企业中的某些部门是否是革新型。这种判断，对企业制定销售策略有很大的帮助。

　　许多人认为，一个公司在确立产品地位之前，就应该在新闻媒体上作一些引人注目的报道。企业界普遍存在一种落后的观念是：在《商业周刊》、《华尔街日报》或《幸福》杂志上发表一篇称颂性的文章，就可以开辟市场。他们对宣传的力度过于迷信，认为通过宣传而不是自己的努力，就可以掩益产品质量的某些缺陷、增加顾客信任以及弥补销售能力上的某些不足。

　　里吉斯先生认为，这些观念是非常错误的。事实上，传媒只能反映出“你是什么”，而不能制造出“你是什么”；传媒不能改变现实，也不能有代替经过深思熟虑的销售策略。企业必须依靠自己，首先确立产品地位和市场地位，在市场上站稳脚跟后，再考虑如何取得新闻媒体的帮助。

　　里吉斯先生认为，上述说法也许把企业与新闻界关系的重要性降低了，因此，他又从反面强调，企业如果把与新闻界的关系处理恰当，是成功的销售策略中极有价值的一个部分。企业没有新闻媒体的支持在短期内可以取得效益，但从长远的观点来看，是很难获得成功的。

　　一旦某种产品的地位已经确立，通过宣传能使这种产品和这家公司的信誉得到加强。新闻媒体可以减轻顾客的害怕心理，使顾客感到新技术更加可靠。记者作为生产者、使用者之外的第三方进行宣讲，比单纯的广告有力得多。人们普遍认为新闻媒体的报道比广告客观。因此，新闻媒体的报道更有效、更可信、更易为广大受众接受。

　　与新闻媒体建立关系的第二个目的是：它们能够给企业提供有价值的反馈信息。交流总是双向的。在接受记者采访，与他们谈话时，可以听到许多外部世界对产品和公司的意见，其中不乏新颖的有价值的信息。机敏的企业家，可以从记者的眼中看到外部世界的缩影，从而调整公司及其产品在大众中的形象。

　　如果一家企业的领导人能够时刻关注市场环境，他就能分辨出哪些信息有利于“确立地位”，并能及时地把这些信息送到新闻界。里吉斯先生认为与新闻界打交道，要注意以下几个方面：

　　1．要尊重新闻记者的人格

　　一名优秀的记者总是独立思考和独立工作的，绝对不能对他们颐指气使或滥施影响。他们不愿意看到自己的采访报道被人看作是“免费广告”，从而降低记者本人和发表文章的媒体在公众中的威信。企业只能在尊重人格的前提下与新闻界建立关系，而不能通过某种手段来操纵记者。在这方面，研制发光二极管的利却斯公司，有着惨痛的教训。当这家公司的销售额开始滑坡时，总经理才突然想起新闻媒体这根“救命稻草”，寄希望于利用它起死回生。公司千方百计请来记者，小心侍候，给以一些许诺暗示。不久，在《商业周刊》这个权威论坛上发表了一篇文章。不过，文章的标题大出公司意料——《一颗明星的陨落》。

　　2．不要过早地与新闻界接触

　　虽然厂商不希望一个新产品在推出之前就看到反面报道，但正面报道过早同样会坏事。在新产品研制过程中，过早的赞颂之词会提高顾客的期望值。一旦因故推迟问世，会给正在翘首以望的顾客头上浇一瓢凉水。斯那帕斯计算机公司就吃过这样的亏。这家信誉良好的公司研制一种“无故障运行”计算机时，由于研制人员急于想告诉公众他们是如何“了不起”。于是过早地让新闻媒体透露出信息。顾客十分兴奋，都希望这种计算机及早问世。当新型计算机开始试用时，通常出现的一般技术问题被人小题大做，在新闻媒体上闹得沸沸扬扬，使斯那帕斯公司的声誉急剧下降。其实，公众不了解技术问题是否真正严重，他们只知道公司的“牛皮”破产了。

　　3.不能“印入”错误印象

　　当一只雏禽刚刚从蛋壳里孵化出来时，它会把第一眼看到的动物确认为它的“母亲”，这个印象永远不会改变，生物界将这种先入为主的现象称为“印入”。市场上，也存在：着这样的“印入”现象。当一家新开张的公司介绍它的第一个产品时，顾客将对这家公司印入一种永不磨灭的印象。从企业的角度来说，一家公司永远也没有第二次机会使顾客形成“第一印象”。“3科姆(3KOM)公司”研制计算机通讯网络中的软件、控制器和传输器等各种部件。如果它每研制成一种新产品，就匆匆忙忙介绍一种，虽然可以立即给公司带来收入，但会被人当做一家“供应零散部件、没有什么价值的公司”。它不想让市场印入这样的不良印象，求教于里吉斯先生。里吉斯先生建议“等到所有部件全部研制成功以后，再把消息告知新闻媒体……”。这个策略成功了，现在这家公司已经稳稳当当地确立了“系统供应者”的市场地位。

　　4．建立良好的产业基础

　　里吉斯先生告诉人们，大多数新闻记者写评论文章通常引用别人的话，如“XX说”、“XXX认为”，他们的技术知识不足以自下结论。那么，他们引用“谁”的话呢?显然是“产业基础”中的技术专家、研究员、大学教授、经济评论员、市场领袖和行业内权威人士的评语。因此，在记者采访和写作评论文章之前，先要让产业基础中的许多权威人士了解新产品并建立良好的印象。如果产业基础对新产品不甚了了之前就急着与新闻媒体联系，当记者去采访这些权威人士时，就很难得出正面评价，公司借助媒体的希望就会落空。

　　5．要与记者逐个面对面地交谈

　　许多公司热衷于举办“新闻发布会”、“记者招待会”、但里吉斯先生告诫人们，这不是最有效的方接。每星期，数以千计的报刊杂志发表数万篇评论文章，公众对许多不痛不痒的消息，根本看都没看就把报纸扔掉了。

　　记者们不愿意许多同行在场的情况下提问，因为许多实质性的、尖锐的提问富有鲜明的个性，带有强烈的竞争色彩，记者之间需要“保密”；不同报刊杂志有着不同的视角，某些报刊着重于报道技术进展，某些报刊着重于阐述社会影响，在大型记者招待会上不可能同时满足所有记者的要求。虽然逐个面对面地会见要花费较多的时间，但单独会见可以有选择地提供记者感兴趣的信息，给记者留下深刻的印象，那么写出来的文章自然就与众不同了。此外，利用90／10的传播规律，有选择性地会见新闻界最有影响的名记者，将产生事半功倍的效果。

　　6．对新闻记者进行必要的帮助或培训

　　由于快速变化产业的技术日趋复杂，对大部分记者来说，越来越搞不清楚技术进步的实质了。不要简单地认为，把一大沓资料抛给记者就可以万事大吉，应该帮助他们理清头绪，让他们理解技术，从而对技术作出准确而又令人信服的描述和分析。企业应该像对待重要顾客那样耐心地向记者作解释，但这种解释不是居高临下，盛气凌人的说教，而是水乳交融的交谈。要达到这种效果，召开大型新闻发布会是无济于事的。拿着一种新产品，在数百人参加的新闻发市会上大声宣告：“这是我们的新产品!”记者们对这种新产品是不甚了了的。

　　7．发展长期关系

　　与新闻媒体建立良好的关系有一个较长的过程，不能“平时不烧香，急时抱佛脚”，一见面就要求对方发表对公司有利的文章。企业要有耐心、要把与新闻媒体建立关系看作是一种投资，是企业公共关系和销售策略的一个有机部分。记者写作某些重要的报道，有时要花几个月，甚至几年时间、因此、企业不能急于求成，要作好长期打交道的计划。

　　8．要高屋建瓴，使报道具有一定的深度

　　一般记者常把报道的重点放在产品的技术性能上，所写的文章比较肤浅。记者们逐渐懂得，技术上的优点通常是短暂的。随着高新技术市场的发展，新闻报道也日趋成熟。因此，老练的记者不是仅仅强调新产品的性能和特点，而是站在更高的角度宣传企业如何适合不断变化着的市场环境以及未来的发展。以更高的视点、更广泛的角度去谈新产品，让未来的曙光，强烈地吸引大众。

　　9．对待坏消息不要惊慌失措，欲盖弥彰

　　当报刊上刊登了损害本企业的坏消息时，不要惊慌失措。任何时候都不能与新闻媒体发生冲突。在坏消息降临时，企业的涵养和处理人际关系的方式，将对企业的发展产生深远的影响。试图掩盖坏消息，只能欲盖弥彰。核能管理委员会想捂住三里岛核泄漏事件，结果反而使事态变得严重，消息蔓延开来，公众对它越来越不信任。老老实实对待坏消息，采取明智、开放、有错必纠的态度，可以为重新获得市场信誉打下基础。

　　10．企业一把手应亲自发展与新闻媒体的关系

　　许多企业的一把手，只有在听到本企业的坏消息、或竞争对手得到许多有利报道时，才去阅读报刊杂志，关注新闻媒体。这样做，很容易使企业处于被动地位。里吉斯先生认为，企业一把手应该从一开始就注重发展与新闻媒体的关系。企业最高领导人直接与新闻界打交道、能使记者感觉受到重视；一把手比下属更了解企业，能向外界传递更加准确的信息；来自企业一把手的说明，可以减少层层传达所产生的消息走样和误会。企业一把手定期或不定期与新闻界人士见面，能够增加了解，发展友谊、对企业永远是有利的。

　　里吉斯先生说，“确立市场地位”的关键在于“建立关系”；而要建立起良好的关系，则必须具有耐心。发展产业基础、形成战略关系、利用口头传播信息、把产品卖给关键的顾客以及与新闻媒体打交道等等，没有一件事可以一蹴而就，绝对不可能一个晚上达到目的。花费足够的时间，将这一系列活动集结成推动企业前进的合力，最终一定能获得成功。

相 关 文 章（共2篇)

无形的对手（上） （2000-06-29, 《销售与市场》1998年第七期，作者：松郁郁） 无形的对手（下） （2000-06-29, 《销售与市场》1998年第八期，作者：松郁郁）