porter认为影响产业竞争的因素有上列五个方面。而企业在思考其竞争策略时，莫不依此架构来思考如何提高企业的竞争力。在此以台湾政治大学教授吴思华先生所提之"策略九说"来说明提高企业竞争力的方法。

　　吴思华先生根据 porter的竞争力分析模型，认为，市场结构决定厂商行为，同时决定了产业绩效。因此从结构的角度所推衍出的策略即是——提高竞争力所形成的独占，才是厂商超额利润的主要来源。至于企业应如何提高竞争力，可透过下列方法：

　　1．市场卡位——找出企业

　　在市场中的根基，发挥企业优势在市场上占有一席之地。

　　2．降低同业间的竞争强度——形成同业默契、促使营运范畴多元化、降低退出障碍…等方式皆可达到降低竞争强度之目的。

　　3．提高进入障碍——采取的方法有：满足各区隔市场的需求、创造规模经济效益、掌握关键技术。

　　4．提高厂商对顾客之议价能力——降低顾客对价格的敏感度、提高顾客的转换成本、提高顾客的满意度。　

　　5．提高厂商对供应商的议价力——分散供应来源、建立向后整合的能力。

　　6．扩大运用独占力——积极推动向上下游的整合、发展相关的产品。

　　通常市场上的业者，思考企业应如何提升竞争力时，常会受到"本位主义"思考逻辑的制约，例如零售商品配销渠道的业者，所思考的问题是"应如何把商品销售出去"、"如何从附加价值中获取利润"；制造商考虑的是"如何找到强有力的批发商"；零售商考虑"如何销售"。但随着改革开放的脚步，引进外资的结果也促成了商业活动趋向多元化发展，对于国内的商业活动造成一定程度的冲击。因此对于传统"本位主义"的策略思考方式，必须要有所调整、经营型态有所转变才能适应竞争环境的变化。

　　一、零售业者未来发展方向　

　　一般商品的销售渠道通常是：制造商→批发→零售→顾客。此种销售渠道，往往因为渠道间转手交易次数频繁，再加上运送成本，导致商品价格居高不下。以广州市为例：1995年十月份统计数据显示：广州市批发商共有8590家，店铺数11466个，就业人口9万多人。就规模而言，平均每间批发商店拥有1．3间店铺数，就业人口10．5人，其中只拥有一间店铺数的个体户占62．6％。若以经营主体区分，个体户及私营经济占大部分，国有经济852家占10％，集体经济则占23．9％。另外，调研资料显示，一般市场上商品来源，来自批发商占40．7％，来自工厂占30．3％、贸易商占10．7％，故广州市销售渠道以向批发商购买为主，且多以数阶批发销售方式运作。综上所述，我们可看出目前广州市批发渠道所出现的问题：批发商规模小，转手交易多。有鉴于此，愈来愈多的学者主张应减少配销渠道，甚至鼓励制造商向前整合、零售商向后整合。

　　因此站在制造商的立场，所应思考的策略是"应如何规划产品的销售渠道"，尤其是一般产品同值性高的商品，由于产品无特殊差异性，再加上进入障碍低，竞争更加激烈，往往在制造商生产出商品后，无适当的配销渠道，造成产品滞销的现象。针对"如何规划产品销售渠道"；"如何鼓励渠道厂商对产品销售的积极性"，在此以"渠道竞争"、"共创价值"的营销策略思考方式，提出建议。前者所针对的是同质性高的商品制造商，而后者则是以生产具有一定技术层次的制造商为主。

　　二、渠道竞争策略　

　　曾有学者提出现在是"渠道厂商领导的时代"。的确，若由学术的角度来看，可将产品由制造商至消费者之间的各种交易活动视为一种网络关系(Network)，在此关系中，能够掌握生产或顾客资源的就是所谓的"核心厂商"。核心厂商在网络中扮演中心者的角色；向外缘扩张，并依次决定往来成员的关系，以及其所应配合的机能性作业活动。至于成为核心厂商的条件，取决于产业的特性及消费习性。例如技术性高的制造业，由于技术取得不易，再加上进入障碍高，因此生产者足以扮演核心厂商的角色，主导网络中各成员的活动。而对于同质性高的消费性商品，由于产品无特殊生产技术，而且竞争者容易进入市场，在市场激烈的竞争之下，渠道厂商(注：即商业企业)就成为核心厂商。渠道厂商掌握了营销渠道的"出口"，最接近消费者，也最了解顾客，同时就制造商立场来看，唯有货物进入销售渠道，铺入各零售点，消费者才买得到。因此，渠道厂商主导了新的竞争关键。也因此，有些制造商或业者开始意识到将营业领域延伸到配销渠道的重要性。　

　　在此以零售业在台湾的发展为例，说明此一趋势。1995年度在台湾经营全年无休的7一eleven便利商店，年度营业额超过240亿新台币(约68．6亿人民币)，为商品流通业之首冠。居于第二位的仓储式商场(ware house)是以低价、品种齐全取胜的万客隆，其营业额为200亿元新台币(约57亿人民币)。第三位的大型商场(hyper Mavket)家乐福，以低价、种类多、商场居于市中心的优点，创造了180亿台币的营业额。上述三间流通业(7一eleven、万客隆、家乐福)年度营业，总额高达620亿元新台币(约177亿人民币)。

　　这三间企业的共同点是他们掌握了各自的销售渠道，扮演着强势渠道厂商的角色，也由于三间厂商掌握台湾地区大部分的销售点，因此许多制造商"愿意"、也"必须"配合渠道厂商的促销策略，甚至以低于其他批发商的商品价格供应这些强势渠道厂商。这种现象也反应了渠道竞争的重要性。

　　在欧美等先进国家有所谓"渠道革命"(Distribution Revolution)的说法，主要是指流通机构因为技术或环境上的条件变化，所产生的变革。第一波渠道革命为零售业的兴起。第二波的渠道革命则起因于科技及信息网络的创新，促成新兴渠道机构的诞生。台湾地区目前由几间强势渠道厂商之间的竞争，引导了整个商业环境走向"三C时代"：连锁化经营　(Chain Store)、电脑化管理( Computerize)、顾问经营技术提供(Consultant)。随着这些技术的应用，也使台湾商业迈向第三波渠道革命——整个渠道成员经营效率的提升。例如为提高渠道配送效率，有所谓的"配送中心"。从订单处理、仓储管理到检货配送，将支援性质的配送作业提升为更具策略价值的活动。这不仅提升了后勤作业的价值，更促使渠道缩短，交易次数减少，因而降低流通成本。

　　由于这种制造商向前整合的趋势，新设的批发仓储中心，以及大型或连锁的零售业愈来愈盛行，传统批发业者受到上、下游渠道厂商的威胁，势必要有一番调整、转型，才不致于被淘汰，例如有部分业者贩卖"商品信息服务"，提供经营管理方面的技术，如商品组合选择，商品陈列和存货管理等。　

　　三、共创价值的营销策略　

　　由于竞争环境的快速变迁，价值创造的思考逻辑已有所改变。传统的思考模式中，经理人员将整个产业视为一种"价值链(Value Chain)，产业中每一厂商在价值链中占有一定位置。上游的供应商提供输入，居中的业者，提供附加价值，再交给下游的顾客。从这样的角度来看策略就是"企业在特定价值链进行正确定位的艺术"，所衍生出的策略思考即是——确认正确的事业、正确的产品、正确的附加价值活动。但在全球性的竞争、快速变迁的市场，及不断推陈出新的科技环境下，传统的策略思考模式亦受到挑战。

　　愈来愈多的管理人员发现随着竞争环境的变迁，不能再以价值链的定位，来思考企业的经营策略。根据哈佛大学教授　Richard Normann和　Rafael Ramirez所发表的文章"从价值链到价值星座体系"文章中指出：一个成功的企业，策略分析的重心，并非只界定于某特定产业或企业，而是创造价值的系统。此系统的各成员，包括供应商、合伙人、顾客等，共同"合作创造"价值，透过"成员组合"方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系创造价值。此策略任务的终极目标是希望在厂商与顾客间，创造更胜于以往的依存关系。

　　在此以瑞典的 IKEA家具公司为例。当年IKEA只是一间小型邮购家具公司，如今发展成世界规模最大的家具商，1992年创下42亿美元的营收，而在过去五年，该公司平均每年增长率高达15％。许多人将 IKEA的成功因素归功于全球化的委托制造策略；由顾客自行运送及组合，再加上一套高效率的仓储作业，使得 IKEA的家具售价比竞争品牌低25％一50％。

　　但在此现象背后的策略意义在于，该公司有系统地重新界定家具事业的角色、关系及业务运作过程，使得 IKEA能成功的整合事业系统，结合不同参与者的能力共同创造价值。这样的概念体现在下列两个方面。

　　首先是与顾客的关系， IKEA重新界定了一个新的分工关系，即顾客自行搬运及组合，而 IKEA反馈给客户的是设计精美，售价远低于同业的家具。另外，公司每年以十种文字印制超过4500万份的产品型录，并提供各产品的名称、售价、材值、可供选择的颜色及保养说明，使得顾客和IKEA的关系界定在合作改善家居生活。亦即IKEA的策略重心在于"学习如何让顾客自行建立更好的业务运作系统，进而创造顾客自己的价值。

　　其次在供应商方面，一旦成为IKEA合作的厂商，可获得该公司提供的技术协助，并从IKEA租用生产设备。此外IKEA为降低采购成本，将其采购来源分散于世界各地，为了采购后能整合各种不同零件，迅速运往各地展售中心，IKEA在全球设立14座大型仓库。应用电脑及信息网的建立，使得各仓库扮演下述的角色：后勤控制点、整合中心及转运站。透过有效的供需控制，库存量得以降低，生产效率提高，展售中心可准确预估销售量，进而降低营运成本。

　　IKEA的成功说明了该公司摆脱了传统价值链所扮演的创造附加价值的角色，而是扮演一种类似星系中的恒星，其他的供应系统、服务、管理，均类似行星的环绕运行。另外IKEA设计的工作分享及合作生产计划，促使顾客会视自己为供应商，提供劳力、运输、时间。供应商则视自己为IKEA提供技术咨询的顾客。

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