谈论起自己的销售队伍时，多数老板的感觉是“让我欢喜让我忧”。众所周知，当前有两大客观因素，困扰着中国企业销售队伍的发展。

　　一、人员进出频繁，队伍不稳定，很多公司销售部是“铁打的营盘，流水的兵”。北京保险业颇有名气的某公司老总曾为此感叹：“我现在怀疑，在西方行之有效的保险销售方式，是否适用于我国。如果某一天，有人说中国的保险事业葬送在打一枪换一个地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到惊讶。”

　　二、人才匮乏，优秀的推销员和理想的销售经理都紧缺。内蒙古一位做保健品生意的民营企业家对笔者说：“4c公司上了规模后，我整天琢磨怎么才能把销售工作搞得正规些、稳定些。为请高人，什么办接都想了，公开招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；给包宾馆、配手机、配汽车，就差配保镖了，没成想只是个书记员，天天坐在办公室里就会发文件，销售部倒是正规了，满眼都是这岗位条例、那职责手册，这表格、那制度；结果呢，开发难度大的市场还是打不开，好的业务员还是留不住。”

　　客观因素确实存在，但是若销售经理一谈论工作，就离不开资金缺乏、市场不景气、找不到理想业务员等令人垂头丧气的话题，那么，优秀的销售队伍肯定永远不会诞生。一名合格的销售经理每天开始工作时，应该只考虑两个方面的事情，一是“今天我要为客户做些什么?”二是“今天我要为销售队伍的建设做些什么?”

　　和很多老板与销售经理们讨论过“如何管理销售队伍”的话题，其间笔者受益颇多，现以笔记的形式罗列下面，相信会对销售经理们有所帮助。

　　1．聘请销售经理时，有实力的候选人往往关心企业文化、公司内部运作环境、公司老总的个人经历、销售部曾发生的重大事件、薪酬待遇等。“绣花枕头”却热衷讨论具体的销售工作，急着提出工作方案，表明自己的价值。

　　2.挑选销售经理，一定要看他的一线销售工作经验，有过站柜台、跑推销经历的最好。基层业务员每日从事的工作、将要碰到的困难，销售经理必须熟悉，必须有所体会、有所心得；否则，所谓工作辅导、榜样作用、行动计划的制定乃至团队建设等都是一句空话。

　　3．成功的销售活动中，都有“打攻坚战”的阶段。询问经理候选人以前“打攻坚战”的销售经历和体会，可以了解他的经验是否丰富足够，是否有能力、有办法深入生意的表皮之下。

　　4．开发一个新的区域销售市场，照搬一套其它地区的运作模式，不如选派一个配合默契、有工作经验的销售小组。一时抽调不出这样精干的队伍，宁可闲置新市场，也不要轻易去开发。

　　5．准备组建一个新区域销售队伍时，要充分考虑三个事项：a．经理人选是否成熟； b．有无具体的地区目标和行动计划； c．市场的潜力与现状。三项中最重要的是选择销售经理，因为兵熊一个，将熊一窝。

　　6．销售组织要围绕产品和客户进行设计。同时，成立的每一个销售队伍，都要在另一个更高级别的销售队伍组织内；在行政上，要有明确的隶属关系。

　　7．指望通过招聘新业务员，来一举解决面对的销售困难，是销售经理毫无工作经验的表现。不要幻想有什么天才推销员，销售经理的任务是培养、创造超级推销员，而不是寻找他们，或是等着他们来上门。

　　8．招聘新业务员：在最基层的销售经理提出招聘申请后，采用由下至上逐级面试、逐级差额推荐候选人。主管销售的总裁最终面试、拍板决定是否录用、录用谁的招聘程序。这种招聘机制，有助于老总平衡销售队伍的发展、把握销售队伍的整体素质；在销售队伍中树立老总威信和提高销售人员的荣誉感等方面亦有作用。

　　9．招聘基层业务员，是要找有合适思维方式的人，并非是找有合适经验的人。素质比知识更重要，技术可以培养，态度很难改造。做销售员必备的素质是勇于行动。

　　10．有时，从外面挖来的销售人才，其实是超级推销员，做业务一流，搞管理外行。手上虽有现成的客户，但是带着来、带着走，哪家公司给的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的关系。对他们的工作安排是否恰当，关系到销售队伍的长期建设。

　　11．销售区域的适当调整和销售经理有计划的对调，可以及时适应市场的变化，促进内部工作经验的交流，和避免“拉山头”现象的出现。在调整过程中，要防止客户工作脱节。

　　12．优秀的销售经理，都有与最终消费者保持接触的工作习惯。老板要时常询问经理人员上一次见到消费者的时间、地点和感受，帮助他们建立良好的市场感觉，及时校正工作方向。

　　13．销售经理在团队中最大的作用，不是管理，不是监督，而是方向指引。士气低迷、业绩不佳的销售队伍永远感到前途茫茫、不知何去何从，问题出在经理身上。

　　14．远来的和尚会念经，新到一个销售区域当经理的人，不管是从外面聘请来的，还是公司内部调任的，检验是否有管理能力的标准是： a．能否在新团队中尽快树立威信； b．应用他以前的工作经验，是忙着照搬原来的制度，还是根据实际情况，为区域销售铁人新的运转机制。

　　15．发现不了销售工作中存在的问题和市场中的机会、没有工作思路、制定不出能够实施的行动方案、无法为团队指明方向，却总是强调客观因素，向上面要政策、要支持的经理人员，应该及早调离销售部。他们是影响销售队伍风气的害群之马。

　　16．优秀的销售经理，不会把主要精力放在制作表格、健全规章制度的事情上，他们相信“从办公桌上面看世界，世界是可怕的”这句格言。他们的特点是爱问、也会问“为什么……”

　　17．业务员对销售经理的工作安排有抵触情绪，往往说明经理的威信尚未树立。销售经理的威信从何而来?a．他的工作经验和工作思路； b．他的沟通能力和领导方式； c．他在公司中的地位；d．他与业务员的私人感情。

　　18．销售经理在与业务员进行工作沟通时，不要扮演“救援者”的角色；不要简单地只关注问题的解决方案，随便说出“你干吗不……”的话语来，这样只会把沟通停留在表面问题上。要创造足够的沟通机会，要分清哪些是借口，哪些是问题本质，要学会问这样的问题：“你怎么看待目前碰到的问题?”“你准备用什么办法解决这些问题?”或是“你已经做了哪些工作?”

　　19．与业务员进行工作沟通时，最重要的是关注细节，其次是关注细节，第三还是关注细节。能否在细节中探讨工作，并从中发现问题的症结，是检验销售经理实力的时刻。在一名严谨而有威信的经理手下工作，没有哪个业务员会不认真。强将手下无弱兵即这个道理。

　　20．对业务员的要求分两步走。起初要求做销售不犯财务错误、对客户不丧失信用，强调规范，强调勤奋，强调团队精神。基础业务知识和技能具备后，着重培养创新意识，鼓励他们敏锐地发现市场机会，大胆创建新的销售办法，不断尝试，不断总结，不断行动。

　　21．当业务员能力欠缺、业务不精，没法胜任一项销售工作时，不要急于进行工作沟通或给予培训。先陪他共同工作一个下午，发现问题的本质是什么。经理人员对培训寄予的希望太大，会丧失对现实情况敏锐的判断力。培训对业务员的成长是有帮助，却是一项长期投资，不可能包治百病。

　　22．业务员业绩不佳，销售经理的第一反应应该是：工作流程安排是否合理?其次考虑工作的技能经验是否足够，最后考虑工作动力不足抑或自我管理不够的问题。而不应该把考虑顺序颠倒。

　　23．与业务员保持良好的私人感情，可以极大方便销售经理的工作开展。理智的办这是把关系维持在同志情、战友情阶段，如果想进一步关心业务员，那么与他的家人交朋友是个好办法。

　　24．完成销售任务，是一个销售队伍的共同目标。销售经理要学会把一个大目标分解、转化为几个小目标，要让大家看到工作的进展，有成就感，以保证团队的高昂士气。把工作目标转化为具体的工作行为，需要销售经理有丰富的经验，同时要了解业务员正处于哪个成长阶段。

　　25．强烈的团队精神，来自于共同的奋斗目标。销售经理所描述的美好前景，能够唤起团队精神、牺牲精神的，不是由于崇高，而是因为真实和真诚。往往发财、提升并不能让所有人振奋；而有时，整个团队却能自发地聚集在“与竞争对手决一死战”的旗帜下。

　　26．不要刻意追求迎合某种理想的团队文化。文化不可能通过说教和宣讲建立起来。通宵达旦的文化灌输，可能在一次不得人心的利益分配后，荡然无存。所有的优秀文化都可以通过行动表现出来。为团队文化建设做出贡献的销售经理，不是因为他们慷溉激昂的演讲，而是他们扎实的工作态度和堪称典范的榜样作用。

　　有关销售队伍的管理经验，如同将军的带兵之道，是永远摘录不尽的。笔者发现，当世界的前沿管理观念正在强调返璞归真，由追求卓越向良心管理回归时，我们许多销售经理的实际做法正不自觉地符合这种潮流。几乎每一个谈话对象，在谈及曾经离去的优秀业务员时，都有真诚的感情流露，或惋惜，或自责。我想，有了这种爱兵之心，借兵之情，企业拥有自己的优秀的销售队伍，为期不远。

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