2003年1月22日，紫光古汉(000590)发出公告称，根据清华紫光(集团)总公司的提名，公司股东大会选举清华紫光副总裁、党总支书记张喜民为董事长，张本正不再担任该公司董事长职务。张本正，这位缔造清华系校企的元老，中国企业界的知名人物从此淡出清华系。据知情人透露，自2001年度紫光两兄弟清华紫光和紫光古汉出现大幅亏损之后，清华系内部结合校企分家的大整合早已拉开了序幕，其中人事调整就是“重头戏”。　　　　　　　

　　一位“清华系”的人士这样感叹道：紫光不知为何在后来的发展中输给了同方？即使上市，清华同方也是先前一步于紫光的。在清华校产里，有一半资产贡献来自同方，四分之一左右来自紫光，然而，清华紫光公司的创立、品牌的建立都是在同方之前。

　　◆原企业领导人没有把紫光做长远、做大的想法

　　紫光上下似乎不把紫光当做一回事，都没有把紫光做长远、做大的想法，据报道，清华紫光前总裁张本正先生曾对外界说，他适合操作5亿元的企业，他似乎挺容易满足的，而对于操纵15亿元、50亿元的企业，他从未想过。清华紫光前负责人无战略发展眼光，只满足于清华紫光股票上市，只满足于收购古汉养生公司，只满足于盖紫光第二期大楼，而没有把从社会上募集而来的资金投入紫光的可持续发展上，特别是科研上。这无形中在集团上下倡导“紫光能做到今天已经很不错了”，“明天还做不做，那是另一回事了”的麻痹思想。

　　正是由于安于现状，致使清华紫光错过一个又一个发展的大好时机.1997年,北大方正尚在痛定思痛进行举步维艰的休克疗法，刮骨疗毒，调整企业产业结构和体制改革,联想刚刚崛起、清华同方名不见经传，跨国公司的影响力还不明显——这是一个发展自己、壮大自己的契机，然而却没能充分利用良机。　

　　当1996年其代理的扫描仪终于贴上清华紫光的标签时，企业领导人被“肤浅的胜利”冲昏了大脑，不再加快研发的步伐，而是宣布清华紫光拥有了自己生产的扫描仪；1999年股票上市，企业领导人并没有抓住资本运营的的大好发展时机，而是裹足不前了；1999年紫光扫描仪以31。5%的比例艰难站上了排行榜的第一，企业领导人又沾沾自喜，不求思进。只是好景不长，“胜局”没能维持多久，清华紫光开始耷拉下来了！　

　　后来的PC厂商纷纷在营造数字化系列，联想、方正、同方、佳能、EPSON、HP等挺进扫描仪领域，连七喜、汉王、蒙恬等厂商也做起了扫描仪，而紫光又在这方面无绝对的优势，面对如此严峻的局势，是应该凝聚人心、整合业务链、发展关键业务，全面提升自己的核心竞争力的时候了，但是清华紫光企业领导依旧躺在功劳簿上睡大觉。　

　　◆硬伤：因为办学体制办企业

　　婆家（清华大学）的 “棒打鸳鸯”，该合未合，当离不离，造成清华紫光与清华同方产业分工不明晰。清华紫光生产紫光扫描仪、电脑笔、电脑眼、网络产品，均属外设产品，按理说应该生产PC机的，以创造数字化系列，然而却去生产笔记本电脑。而同方则生产了PC，可惜其又不生产扫描仪、电脑笔、电脑眼等外设产品。真是，拆东墙补西墙！　

　　企业有企业的运行规律，与办学体制是不同，如果企业过多地受到来自学校内部的干预，那么企业就必然会成为畸形的企业。校办企业固然离不开母校，是很应该借助母校的各项科研力量发展壮大自己，企业是学校的科技孵化器，它能让科研商品化，但决不是把治校方针、学校体制照搬来管理企业。因为这样将是“东施效颦”，企业很难存活、发展得好，试问联想倘若当年没有脱离中科院，又将会出现何种局面？　

　　清华紫光方方面面都打上了清华大学的烙印——清华紫光的企业宗旨是：“加速清华大学科技成果的商品化，为国民经济建设服务；为清华大学培养全面合格的人才服务；为清华大学的综合改革提供支撑条件。”惟独没有企业自己，真是让人百思不得其解！　

　　清华紫光的许多重大决策都需要与学校的反复沟通，管理决策缓慢，效率低下，就连管理企业的领导都是刚从讲台下来的教授！企业采用了学校大而全的运行体制，清华紫光鼎盛时拥有21个事业部和15家子公司，办有三个合资企业的集团公司，往往造成机构庞杂，人事倾轧，资源浪费，运营成本高。　

　　清华紫光在创办初期就确立了以人为本、严格、科学的管理，最大限度发挥人的积极性的管理模式，并拟定了“大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受”的“四大文化”，然而始终未能落到实处，往往流于形式。　

　　不充分授权以及暂时授权及时收回是对人才实施的“安乐死”。1998年，清华紫光张本正总裁最引以为豪、津津乐道的就是业界普遍流传的“杯酒释兵权”的举措。可其实那年“革侯削藩”，内部不少员工认为是把能人从舞台上给撵下来。　

　　另外，“四大文化”的假大空，引发了“编制文化”（即集团的正式员工）与“打工文化”（各地招聘的员工）的矛盾冲突：“两种文化”无论从工资待遇、职位升迁上来看，还是从敬业、实干、拼搏、进取精神等方面来看都千差万别，往往是“打工文化”向前引领，而“编制文化”往后拖拉。 原本可化做朝前冲的一股合力，被畸形机制、体制化解成了多股不知该往何处去的“分力”！　

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