由一个默默无闻的录音磁带生产小厂成长为名闻遐迩的电子工业巨子，TCL品牌成为海内外消费者最喜爱的著名品牌之一。TCL的发展不仅仅要为顾客创造价值，更包含着为供应商创造价值。这不仅仅表现在创造利润上，在理论上也应当置身其中，并且将这种价值保持其可持续性，即使在TCL内部也应当保持一致，并避免有损这种结构的短期行为。

　　李东生强调，“当前，我们面临着加入WTO后他所带来的对国内经济界的影响，这是冲击更是催化剂，这种影响是很深远的，对厂家来说，更有利于我们引进技术，但也引来更多的竞争者，这就要求我们要努力的提高企业的管理水平，在这个过程中，不能跟上来的，也就下去了，这就是竞争的效果。”

　　“在电器行业，市场本来是供不应求的，现在却成为了另外的一个局面（由于市场不规范的竞争，形成了一种供过于求的市场假象），新增加的这一种形式的供求不平衡给我们的挑战很大；对商业流通领域的领军人物的压力也很大，如国美、苏宁等，当然，对传统的流通渠道的压力也很大；另外，国外巨无霸也会带来新一轮的冲击，”那么，在这种全新的竞争格局当中，我们TCL将如何处理好我们与新兴的、传统的、国外的流通领域之间的合作关系，如何寻求共同发展与合作的模式呢？

　　就此，TCL集团电器销售公司总经理杨利表示：虽然，在TCL20年的发展过程当中，我们打造了一支战无不胜的营销队伍，，但面临加入WTO后所要应对的挑战与业态的变化，TCL需要与（国内外）的流通渠道建立一个崭新的合作体系，在这个体系当中，把TCL建立成为一个最有活力、最有效力的企业将成为我们的目标。

　　对于自己指定的目标，作为制造方的TCL有着充足的自信与豪情，当然，这与杨利所谈到的TCL本身的营销队伍有着密切关系。但是，在合作的时代，正如李东生所谈到的共同发展才是企业与流通领域的 的双赢之路。

　　身为中国家电销售领域的三巨头之一的国美表达了真诚的感叹，国美副总经理何炬表示，国美与TCL的合作开始与1996年，在随后的几年里，在其产品成倍的增长当中，我们也感到了TCL自身的活力以及对市场的把握与操纵能力。国美的发展在1999年应该是一个里程碑，正是在这一年，国美开始连锁经营，并走出了北京，以经略四方。

　　今天家用电器连锁经营已经成规模的发展起来，对此，何炬强调，国美1999年走到了天津、上海，到今天，已经遍及到十几个城市，事实证明，国美的发展是适应市场发展规律与需求的，在勇于打破旧有格局的方面，国美走在了前面，以前的流通领域当中也并没有家用电器这一专营业态，但这并不代表他们就是正确的，如综合超市沃尔玛、家乐福等，他们也曾经是新兴业态，但他们却表现了其非凡的活力。

　　连锁业态从美国、日本来看，已经成为主流渠道，国美的发展依赖于与厂家的支持以及对自己业态的努力探索，在扩大规模的过程当中， 不断的建立信誉并进而渐渐体现了电器连锁业态的活力，从而填补了家电连锁的空白，创新的改变了厂家与商业流通的关系，这种关系以前仅仅是比较初始化的买卖关系，市场变数很大；而以后的发展将是流通领域如何与厂家建立厂商战略同盟的关系，这是一个双赢的战略关系，这也是李东生先生所提倡的。

　　谈到发展，何炬透露，国美已经与海尔、日本松下等国内外大型家电集团正式形成包销定制的B2B的方式，从而希望改变以前各家干各家，最后再交叉的市场无序状态，以便于与厂家共同携手来应变市场的变化；如果在初始阶段就开始厂商合作，就能有效的反馈市场的情况，使供求双方真正符合市场的规律；国美的目的就是创造一个新的连锁理念，形成低价高效的销售模式，从而倡导一种更明晰 的家电理念。

　　可以考量，这种厂商的合作将降低营销成本，并通过这些，国美不仅可以原有业态进行竞争，也放大了、扩充了家电销售的市场、规模，而也就是这些被擦燃的亮点、热点同时也为市场提供了更多、更高层次的商机。从而为下一步提高高精尖产品的市场竞争力起到引领、加速作用，并使之更快的更新换代。

　　国美在短短的 两年中，斩兵搴旗，横扫十几个城市，在理念之外，就具体的经营方式而言，也自然有其特别的一套，通过TCL总裁李东生的疑问，我们或可稍释疑惑。

　　李东生问："国美虽然在各地的状态都有所不同，就目前来看，经营模式还是比较成功的，那么，国美在分店所在城市的选择方式上有哪些特别之处？又如何确定该点的消费量？"

　　何炬回答：我们也测算过，各个城市之间的产品结构、消费比例差距比较大，我们店址的选择一般是在二流消费区，而不会去落户一流的区域，然后再最大量的放大这个消费量，我们店面的面积一般在3500平方米左右（使用面积），消费者在50万上下，让十几万户的家庭承载这个销售额。

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