见诸报端最多的字眼可能是“企业家素质”，或曰“企业家精神”。当学习韦尔奇成为一种风气，简单粗放的造神运动，让我们又一次误读了在西方基础制度和管理系统背景上的企业家。一个很浅显的道理，如果GE的成功是韦尔奇先生凭借个人权为传递管理思维——如同我们的许多企业，它的企业寿命大概也会像我们的企业一样。当我们习惯于缺乏系统的业务流程而听命于上司的指令；当我们习惯于个人权威树立的企业文化；我们就不太可能真正理解韦尔奇思想。

　　韦尔奇在他的自传中写道：“我想尽量避免提到我，因为所有的工作都是我们完成的。”但恰恰相反地，我们太相信，太热衷于凭着某个企业家的英明领导去冲击世界500强。一个熟悉家电业的人士透露，在早年（上世纪80年代），中国家电业曾经流传着许多版本的“砸冰箱”的故事，其梗概不外乎在某某领导人的带领下，砸坏不合格的劣质产品，一家破败企业从此发展壮大起来了。最终这个故事之所以成为了海尔的专版，无非是到今天，只有海尔还算是比较成功的。事实上，从管理的发展史看， 20世纪初泰勒的科学管理，早就解决了质量管理的问题。

　　越是追求实用主义的短期利益，就会越迷信所谓“企业家精神”，在这种中国特色的解读方式下，我们更愿意强调一种方法意义上的企业家。在这一定义下，企业家依赖于企业内部组织运营中的知识、技能和流程。企业家职业化经营意味着作为一种方法，企业家应该如何运用企业资源为资本创造价值，为社会创造价值。

　　二、机会主义的胜利？

　　把中国到目前大多数成功企业的成功归结为机会主义的胜利，显然有失公允和偏颇之处。但是，可以肯定的是，迄今为止中国大部分企业的成功大都是企业家精神的成功。特别是改革开放的前十年时间，这是一个社会需求和财富都在激剧增加的变革时期。市场的开放和巨大的内需成就了中国大多数成功企业到目前为止的影响力。中国家电业的发展正是这样一个典型。可以说，在这样的背景下，谁赢得了机会谁就赢得了成功。但必须指出的是，因为机会获得的成功与依靠管理获得的成功是有区别的，前者的成功只是暂时和偶然的成功，而后者的成功则可以视作必然而且会导致持续的成功。当然它们之间并不矛盾，好的管理不拒绝机会，相反，它将把对机会的把握纳入制度与体系的保证与监督之下，好的管理要做到的是在大家都面临同样的机会时赢得机会。

　　三、万能企业家，还是象征企业家。

　　“一个好的企业家能够变草成金”，这是许多中国成功企业领导人身上所拥有的光环。这里实际上暗含了这样一个假设：企业家的素质决定企业的素质。在这个假设里，企业家是万能的。一种相反的观点则认为，企业家对实质性的企业绩效仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是企业家所不能控制的，企业家在很大程度上影响着象征性的成果。

　　当我们在讨论韦尔奇传奇和GE神话的关联性时，我们往往忽视了在韦尔奇之前，他的前任，Reg Jones，同样是一位伟大的CEO；忽视了GE在过去的一百年间，几乎处在每一次管理变革的前列；忽视了GE良好的基础管理和美国的管理传统。实际上，奇迹只是表象，真正的伟大之处在于，韦尔奇为GE赢得的战略优势：服务，高科技，核心企业（这三个圈由韦尔奇1982初画定）。

　　因此，企业家既不是万能的，也非仅是象征。在一定意义上，企业是一种素质，企业家是调配它的方法。

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