华南事业部围绕着青啤集团的方针目标和整体战略部署，根据事业部3～5年规划，始终保持超常规的发展，产销量连创历史新高。上半年盈利比去年同期增长60％以上，是众多事业部中当之无愧的领头羊。

　　“华南是青啤集团高起点发展，低成本扩张”成功的经典之作。在过去的三年中，青岛啤酒在华南市场上从无到有、从小到大，造就了突飞猛进的发展奇迹。今年的“华南公司”俨然成为了青岛啤酒集团的一个重要市场增长点和效益增长点。“华南模式”把青啤的“大名牌战略”向纵深推进做出了成功的探索。

　　“华南”经营理念最突出的特点是超速增长模式，是脚踏实地做市场，其经营理念、经营模式已经上升到一个较高的层面。具体地说就是整合各方面资源产生“裂变”支持高速发展模式。“华南模式”是 一个系统、完善地运行机制，其经营境界和经营哲学都达到了一个较高的层面。

　　1.1整合市场资源

　　在青岛啤酒集团，“华南”的资源产出率明显高于集团的平均水平，而且高出的部分不是一倍两倍。在我们分析了其原因发现，超出平均水平的部分来自于对市场资源的整合利用。

　　1.1.1“华南”整合资源上的方式是：整合市场资源为企业资源。

　　现代企业的竞争是企业整体可控资源的较量，而不是单一企业之间的竞争，“华南”模式成功的回答了这一问题。

　　市场资源的使用价值对企业有直接的作用，但企业不拥有所有权。实际上“华南”公司在市场投入的有形资源在其全部市场资源中不足20％，其余的部分完全由经销链环节构成。那么“华南”公司是怎样整合市场资源的呢？

　　1.1.2以有限的自有关键资源来整合相对无限的市场资源。在市场业务单元，只需抓住“品牌”资源和“终端”资源，其它的全部利用企业之外的市场资源。只需要树立高空的品牌形象和地面的终端拉动，其它均由经销链投入，借品牌和终端之力来整合市场资源。

　　在生产业务单元内，把生产规模当成相对固定的资源，形成强大的买方市场，而非机器设备等固定资产。

　　在资本业务单元内，利用品牌这个无形资产整合市场资源是非常原始和落后的。关键是如何让经销链上投入的市场资源增值。这是经销链上各环节经销商最关心的问题，也是“华南”模式需要回答的问题。

　　1.1.3“华南”模式的“服务”的方式为市场资源提供附加价值。

　　1.1.3.1经营整合服务。例如“华南”将自己的资源投入到经销商，帮助他们配送销售。

　　1.1.3.2决策支持服务。经销商抓住一个好的品牌可能越做越大，但是他们不同程度的缺乏对大规模超速发展的操控能力。这时企业需要对经销商进行决策支持，帮助他们做市场分析、决策分析，他们也愿意将自己的资源投入到产品销售中。

　　1.1.3.3信息整合服务。信息的收集、整理、分析、利用是啤酒企业产销一体化的关键要素之一。

　　1.1.3.4文化整合服务。许多经销商随着青啤的发展赚了钱，有了规模，这时他们就有了文化归属的需求。华南事业部的黄石公司组织经销商协会，把经销商当成青啤人一样，以至于有的经销商说：“我们公司通知我们去开会”。这就是一种归属感。

　　1.1.3.5知识共享服务。“华南”把自己的知识快速的传递给自己的经销商，这是有目的的。比如企业要与经销商建立“销售联合体”时就对经销商进行CRM培训，厂商双赢的培训等等，等到真正需要介入实质性实施阶段时，客户已经有了知识储备，思想观念与企业同步，很快达成共识。

　　1.2整合企业资源

　　1.2.1首先是对品牌价值的深度开发。

　　1.2.1.1坚定不移的提高“青啤”主品牌的销量和规模，不断的切换其它收购的品牌，这是一个基本游戏规则。

　　1.2.1.2不断的进行主、副品牌的切换。

　　1.2.1.3这种切换的过程中，保持自有的投入到一线的品牌数量具有相对稳定的水平。

　　1.2.2创造竞争的人力资源环境

　　在战斗中学习战斗。“华南”是一个相对年轻的团队，国内很多企业对年轻人不太放心，但“华南”是在进行中完善员工以竞争为乐趣，视压力为动力，对人的潜能有充分的自信和认识。

　　“华南”核心能力是：最大限度地激发员工潜能，不断超越具有想象力地动态目标，形成以品牌和渠道为核心的市场空间。

　　1.3创升资源管理

　　1.3.1将企业的管理延伸到企业之外。

　　1.3.1.1将价值链的上下游均享受客户待遇。

　　啤酒企业的上游是原材料供应商，青啤将上游的供应商也服务好，因为只有它运行良好健康发展，最终将给本企业带来利益。啤酒企业的下游是经销商，更是啤酒企业服务的对象。上下游价值链均应在青啤享受上帝般的客户待遇。凡是做的好企业都是将其管理能力不断延伸。

　　1.3.1.2建立巩固的外联沟通渠道。

　　1.3.1.3动态的预警机制。

　　1.3.2计划与预算的控制能力。

　　1.3.3快速反应的复制能力。

　　任何创新都是来自一个个体、某个局部，然后迅速的将这个创新或成果转变为整个企业的创新，“华南”对微观运行状况的深入了解，对一线变化的快速反应，形成了快速反应的复制机制。

　　1.4务求到位的执行力。

　　1.5充满激情的文化。

　　“华南”文化是自我加压，不断超越。对任何有想象目标都敢于尝试的精神。文化是一种规则，比有形的东西更重要，这是发自内心的自我愿望。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共13篇)

陈发树为什么豪掷青啤？ （2009-05-11, 中国营销传播网，作者：金丛林） 三问青啤－－青岛啤酒扩张战略分析 （2007-10-26, 中国营销传播网，作者：方刚） 十年攻打济南府，青啤战略被误读？ （2007-04-24, 中国营销传播网，作者：孙延元） 青啤遭遇跨省整合难题 （2006-08-30, 中国营销传播网，作者：孙延元） 试问青啤，谁是冠军？ （2006-08-25, 中国营销传播网，作者：曾子清） 彷徨的青啤“金字塔” （2006-08-14, 中国营销传播网，作者：孙延元） 青啤开打社区战，能否啃动两块硬骨头？ （2005-07-26, 《糖烟酒周刊》，作者：刘会民） 青啤济南促销战真相调查 （2004-04-27, 中国营销传播网，作者：李方毅、冯刚） 从进军台湾略窥青啤海外拓展战略 （2003-07-29, 中国营销传播网，作者：洪磊） 六年之痒：青啤失意济南 （2003-04-23, 中国营销传播网，作者：于长江、张志强、吴金河） 中国啤酒市场运作营销分析 （2003-02-26, 中国营销传播网，作者：王乃振） 啤酒市场普遍存在的十大问题 （2003-02-19, 中国营销传播网，作者：王乃振） 啤酒企业如何“玩”政策 （2002-09-29, 中国营销传播网，作者：王乃振）