时常从媒体上看到一些知名企业家在谈到企业未来的市场开发规划时总说着一些似曾相识的话，诸如加大科研力度、提高产品技术含量、降低成本让利于顾客、完善售后服务、进一步宣传CI等等，不外乎是强调自己将做得“更好”。如果我们的企业想到的仅仅是力求自己做得“更好”，而不是将市场的开发策略建立在对市场的突变、竞争对手的市场意图以及顾客不断变化的需求的深刻理解之上，那么这些企业很可能是在重复着“只埋头拉车，不抬头看路”的低级错误。其中，顾客不断变化的消费需求和消费心理更是我们的企业最易忽视的。假如我们将企业产品比作求偶时的小伙子，那么顾客就是企业想争取的心上人。试问，我们不倾心尽力地了解心上人的爱好、习惯和性格，而只是一味地要求自己做得“更好”，谁能保证企业“更好”的产品或市场策略就一定能得到顾客的“芳心”呢？从这个角度讲，“更好”的产品究竟能为我们带来什么样的市场效果并不是完全可以预料的。

　　1975年4月，日本索尼公司率先完成了真正的家用VTR录像机的开发。在开发过程中遇到了关于录像带两种规格只能择其一的难题，即Beta式和VHS式之间的选择。Beta式清晰度高，录像带体积小，从而使得录像机的造型也能随之变小，但只能录像一个小时。反观VHS式的唯一优点仅仅是能录两个小时。选择谁呢？索尼公司的技术负责人自信地说：“只要能够开发出好的商品，顾客自然就会跟来。”显然，“技术的索尼”认为质量高于一切，所以选用了“更好”的Beta式。然而“模仿公司”松下却在1977年正式采用了VHS式。结果如何呢？当年日本市场占有率分别为索尼39.5%、日本胜利24.9%、松下16.6%。可是到了第二年就变为松下33%、索尼33%、日本胜利22%。如此巨变被索尼公司认作是自创业以来的最大屈辱。

　　那么究竟原因何在？其实道理很简单，在当时只有专家才懂的清晰度对于顾客而言纯属“质量过剩”，录像机大小也无所谓(说不定相当多的顾客有意要买个体积大的录像机以引人注目，显示时尚。如同我国的手机市场初期，相当多的顾客特意追求又大又蠢的手机以显示“身份”一样)，但是，录像时间的长短却是“外行”的顾客们自以为经济的头脑所重视的。“同为录像机，能录两个小时自然比录一个小时好”，此时此刻，只怕专家们也只能感叹“秀才遇到兵，有理说不清”了。索尼公司的创始人盛田昭夫反省这段历史时说：“我们失利的原因并非在技术上，而是在销售策略上，根源在于过分的自信。”显然，索尼过于迷恋“更好”的产品了。而松下公司的老板松下幸之助在谈到为什么选用VHS式时说：“决定商品的尺度在于消费者需要何种商品。”

　　这里存在着两种截然不同的市场开发思路，即生产导向理论与市场导向理论。生产导向理论重视实验研究，主要考虑产品效能的改进与生产成本的降低，重在满足市场上已有的需求，增加现有产品的销售；而市场导向理论则重视市场销售研究，根据顾客及市场需要开发新产品，着眼于市场的潜在需要，力图给予创造性刺激。举例而言：A企业生产的油毛毡使用寿命只有三年，但价格便宜；B企业的油毛毡质量上乘，使用寿命为十年，价格因原材料或工艺的不同而略贵一点。那么，谁的销路更好呢？这就取决于顾客的消费意图了。城镇购买者多将油毛毡用于搭建建筑工地的简易工棚，而大多数工程的工期不会超过三年，那么，不管B企业的产品有多好都属于“质量过剩”，略显贵一点的价格，很可能就是“更好”的产品滞销的祸根。当然，如果消费者真地准备购买后用它个十年八年的，那自当是另一回事了。显然，A、B企业选择的导向理论泾渭分明。其实在市场营销中，这两种理论并不是水火不相容的，恰恰相反，生产导向理论所关注的内容一样为市场导向理论所重视，只不过后者更进一步。它认为对营销市场与消费需求的变化，尤其是消费心理变化的研究，属于企业对市场开发的更高水准的决策标准罢了。

　　其实，对不断变化的消费心理进行跟踪研究并在营销市场上加以“借用”，适时推出“有分寸”的产品的事例比比皆是。例如近年来空调市场上出现的负离子空调，厂家宣传资料上说它能更好地改善室内空气。但据有关专家介绍，负离子是一种寿命非常有限的空气分子，很容易被中和，在清洁空气中的一般寿命是四到五分钟，在污浊空气中仅有一分钟。所以一般在空调出风口2米处，负离子只剩下原始浓度的百分之几甚至更少，已经不起什么作用了。再比如带有活性碳滤网的空调，其作用也令人怀疑。这种装置吸满灰尘后就需要立即更换，否则就毫无作用。而活性碳滤网的装卸也不易操作，所以频繁地购买活性碳滤网并请售后服务人员上门频繁地更换并不现实。

　　对此，我们的企业真的不知道吗？不，他们非常清楚。只不过推出真正意义上的清洁空气类空调势必极大地提高生产成本，而现在的市场还接受不了这样高昂的价格。但企业又不能漠视近年来消费者追求健康、恐惧“空调病”的消费心理。于是“适度”的产品便出现了，当然，新旧产品的差异只在于多了个“卖点”，它只是企业为引导消费者购买自身产品而多“制造”的一个借口罢了。

　　假如有人因此而指责企业不够“诚实”，这也太委屈企业了。打个不恰当的比喻，企业的专家们原先是群“秀才”，他们面对的顾客却是一群“兵”。为什么这么说呢？首先，绝大多数消费者都是“外行”，他们不会因为要购买彩电而去学相关的电子技术，也不会因为要购买冰箱而去调查企业的售后服务及产品的流行趋势……他们所能做的仅仅是价格的对比，但又因为无法把握技术含量等因素而无法确定价格是否合理。其次，消费者又具有多疑的消费心理。企业的正面广告宣传常被理解为“王婆卖瓜，自卖自夸”，产品定价高一点被视作“暴利”，定价低了又被视作“便宜没好货”……从企业的角度讲，我们遇到的不正是一群“兵”吗？与过去不同的是，今天的“秀才遇到了兵”却必须要想方设法地把道理“说”清，否则你就要“饿肚子”。那么该怎么“说”呢？比如说你是一家服装店的老板，当有顾客想购买一套蓝色的套装时，你就应该悄悄地打开蓝色的灯，而不需要与她争辩“灰色的套装更适合你”。因为你不可能在短时间内改变一个人的审美情趣，相反，过多的争辩只会让顾客困惑，而困惑时的顾客是不会购买商品的。理解了这一点我们就不难想通不管是负离子空调还是带有活性碳滤网的空调，它们其实都是普通的空调。所不同的是，它们有盏“蓝色的灯”，这盏“灯”就是提供给消费者购买自身产品的理由。

　　总而言之，在类似家电行业的竞争中，当行业生命周期进入成长后期或是成熟期，当竞争者之间的产品质量、服务、款式等因素大致处于竞争的同一档次时，市场营销之争的最重要因素就已经不是产品本身了，而是产品的“卖点”。所以我们的企业在谋求市场开发的策略时，不要将思路局限在追求“更好”的产品上，而应将思路放在如何能取得更好的市场效果上。换个角度说，在企业的产品开发思路上，应紧跟市场变化适时推出“有分寸”的产品，而不应迷恋“质量过剩”的产品。　

　　原文发表于《智囊》2001年6月

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