笔者曾撰文对中国销售渠道和网络的现况和未来作了探讨。“合久必分，分久必合”。这是组织结构的一种规律。中国目前渠道网络存在九大问题，主要特征就是无序竞争、一盘散沙。理想的渠道网络模式将是在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。对其网络成员还可以给予系列的协议支持：资金支持、货源支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持、费用支持、策划支持、宣传支持等，从而形成紧密型的战略伙伴、利益共同体的关系。网络成员大家都遵守游戏规则，将各种优势发挥到最大化，具有风险共担、效益共享、物流畅通、无所不在、无时不有的良性效应。

　　但是，这又谈何容易呢？俗话说：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫。”各自为阵，宁为鸡头，不为马后，低水平的重复是中国经销商的习性。可喜的是调味品行业的经销商们(王军一、林杰、陈炎卿、刘志安、余华明等)就不信这个邪。他们进行了自我观念上的超越：47条好汉团结在一起一样是一条龙，而且1＋1>2，47条龙拧成一股力量就能发出一百条龙的威力。这里先庆贺“百龙”率先迈出了这伟大的一步!　

　　百龙商贸发展有限公司：这是广东一个普通而又不寻常的公司。它是由全国各省（市、自治区）47家调味品行业的经销商以入股的形式构成的一个以经销商为主的公司，犹如一张巨大的网撒向全国销售市场，它又可称为经销商的“航母”。该公司的“普通”是因为它与其它有限公司一样，是以入股的形式构成有限责任公司；但它又“不寻常”是因为它有以下几点特点：

　　1、该公司的股东是各大省（市、自治区）的大型经销商。因而，整个公司的利益也就是各个经销商各自的利益。经销商们为了各自利益的最大化，也是为了公司的利益最大化，转变原来的个体经营、化整为零、自立门户、独霸一方的经营模式为整体经营、化零为整、垄断经营，并控制整个市场的销售渠道网络。从而避免了经销商之间相互低价竞争、跨区窜货、低价跑量、争夺客户、扰乱市场秩序等等现象，使原来的外部不经济内部化，即外部矛盾内部化，由集团通过协调、商谈、规划等非对抗性的方式解决。

　　2、科学管理整个公司。虽然公司的绝大数股东是经销商，但是整个公司的管理经营者却不一定是公司的股东。他们是由董事会聘请的高级管理人才来担任，从而避免了渠道网络中一些经销商素质低、管理差、经营意识落后的问题。整个公司也由于管理科学而使整个公司的经营效率提高，使得整体效益大于各个经销商部分效益之和。同时，整个公司通过科学化的管理，运用先进的技术，新的经营模式，新的营销理念，从而使得整个公司的经营成本降低，整体竞争力提高，在市场竞争中，处于优势地位。

　　3、该公司拥有自己的品牌和销售渠道。犹如美国的沃尔顿集团一样，“百龙”拥有自己的品牌。它通过指定工厂代理加工生产，然后贴上自己的品牌，通过公司本身已有的渠道网络销往全国市场。由于公司的股东是全国各地的经销商，都身在市场的第一线，对市场的信息非常敏感，知道市场需要什么，不需要什么，根据市场需求定点加工生产市场需求的产品,并及时研究开发新产品。故能够使整个公司“以销定产”，并能根据市场需求及时灵活的做出调整。

　　4、化零为整，借助整合优势，增强竞争力，并且经营趋于垄断。由于“百龙”股东的特殊身份，使得“百龙”拥有巨大的销售渠道网络；又由于该公司运用了现代化的管理模式，新型的经营理念，使得整个集团比别的经销商具有不可比拟的优势，正是这些因素使得“百龙”在激烈的市场竞争中处于优势地位。它对外可以向国外著名品牌谈全国总代理,引进好的产品,又可以统一组织出口具有竞争力的好产品,同时又具有谈判的制高点，不至于被人各个击破；对内公司作为一个经销商与厂家谈判可以获得垄断低价，在市场上销售，又可获得垄断高价，从而使公司获得高额的垄断利润。

　　在当前中国市场销售渠道网络正面临如此多问题(参照尚阳的《构建销售网络的强势模式》)时，“百龙”的模式不能不说是一种独特的创新。它也代表了经销商在知识信息时代自我变革发展的一个新方向。经销商们只有正确认识当前渠道网络中存在的严重问题，看清国际市场营销的新趋势，尽快理清思路，勇敢地走向自我变革之路，前途才是光明的。“百龙”的模式正逐渐的放射出自身整合后独特、耀眼的光芒，为正处于困境中徘徊不前的、迷失方向的经销商点亮了指明灯。特别是进入WTO后的中国急需有这样的巨龙诞生,才能在与狼共舞中立于不败之地。

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