那么，竞争是什么？竞争的焦点又是什么？如何寻求企业竞争的真正优势？我们在此回顾一下波特模型。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Micheal E.Porter）针对企业的竞争环境，提出了著名的波特模型，即“五种竞争力量的模型”。（图1）

　　波特认为，企业最关心是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于“潜在的竞争者”、“现有企业间的竞争”、“替代品的生产”、“供应者的讨价还价的能力”及“购买者的讨价还价的能力”这五种基本的竞争力量。也正是这五种竞争因素决定了企业在行业中的最终盈利潜力。在此，我们借用波特模型，从顾客的角度对这五种竞争力量进行分析，看看结果将会如何？（图2）　

　　如图2所示，在这五种竞争力量当中，“现有的竞争者”、“潜在的竞争者”和“替代品的生产”与企业的竞争直接结果显然就是“对企业顾客的抢夺”（包括现有顾客和潜在的顾客），从而威胁到企业现有的市场份额和获利能力。下面我们重点讨论另外两种竞争力量，即“购买者的讨价还价能力”和“供应者的“讨价还价能力”。

　　“购买者讨价还价”的表面现象是顾客通过对产品质量和服务要求的提高以及压价手段来影响企业盈利。但隐藏在“顾客压价能力”背后的直接因素是“竞争者”或“替代品”能够提供更高质量和更低价格的同类产品，否则，顾客的这种“压价能力”将会十分微弱。对一个具有垄断地位的产品来说，顾客的这种压价能力是很难发挥其作用的。因此“顾客压价”实际上间接地转化成了企业与“现有竞争者”和“潜在竞争者”之间的竞争。因此，从本质上来说，“顾客压价”实质上是企业与“现有竞争者”竞争的间接表现。一旦企业面临顾客的压价，企业要不屈服于这种压价，要不将顾客拱手送给自己的竞争者，从而“失去顾客”。除非企业赢得顾客充分的“依赖”。

　　“供应者的讨价还价”比“顾客压价”更为隐蔽。表面上，大部分“供应者”并不直接抢夺企业的顾客。他们只是凭借于自身产品的质量和市场优势，通过提高企业投入的“要素价格”与降低“单位质量价值”的能力，从而影响现有企业的盈利能力和竞争能力。例如大型的纺织布料供应商相对于小型的分散的服装厂商来说，这种“供应方讨价还价的能力就十分明显。或者，某供应商的产品具有明显的质量优势，而市场上无法得到这种高质量的产品，或者是企业的“转换成本”相对高于从供应商那里获得的利益，此时的“供应者讨价还价的能力”尤其突出。事实上，这种“供应者的讨价还价能力”背后同样转化成了与“现有竞争者”之间的竞争，最终导致对企业顾客的抢夺。因为只有“竞争者”（包括现有竞争者和潜在竞争者）或“替代品”愿意以更高的价格购买“供应者”的产品，这种“讨价还价的能力”也才能表现出来。否则，如果供应商的这种产品处于买方市场，它将失去市场的主动地位，没有任何讨价能力可言。我们在前面提到的“顾客压价”中实际上是表现了一种“买方市场”的力量，同样，这种“供应者压价”又是一种“卖方市场”的力量，而处于激烈市场竞争环境中的企业往往正处在这“两种市场力量”的夹缝中生存。同样，企业要不接受“高价”投入生产，降低盈利，要不被“竞争者”抢夺更多的顾客。

　　通过对“波特模型的顾客分析”，可以更为清晰的看到所有的企业竞争聚焦于对顾客的抢夺，而依据这五种竞争力量的模型我们也可以演绎出五种抢夺顾客的模式即——

　　1、生产同类竞争产品，直接瓜分现有市场份额；

　　2、争取更多潜在客户，阻击竞争者成长空间；

　　3、降低产品价格，获得“顾客讨价还价”优势；

　　4、生产竞争者的替代性产品，分流现有市场顾客；

　　5、垄断上游供应商生产材料，间接提高竞争者营销成本；

　　未经作者本人授权，任何媒体和网站不得转载本文！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： ljj5858@soh.com

相 关 文 章（共4篇)

如何接近你的顾客？ （2003-12-11, 中国营销传播网，作者：刘建军） 论新经济时代 “以顾客为中心”的真正内涵 （2003-03-17, 中国营销传播网，作者：刘建军） 别把顾客当上帝！ （2003-03-06, 中国营销传播网，作者：刘建军） 挑战4P，顾客营销模式初探 （2002-11-18, 中国营销传播网，作者：刘建军）