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专栏天地: 《总裁》杂志: 第3页
 一言难尽唐朝事
(《总裁》2002年第六期，2002-06-05)
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当年陆强华出走创维，一下子带走150名营销精英不说，还将老东家告上了法庭，“黄陆恩怨”一时沸沸扬扬；而不到两年的时间，同样被冠以“黄陆恩怨”之名的悲剧又在高路华上演了。看来，空降兵一旦造起反来，威力真是无穷呢！ (阅读: 4110，评分: 8.00分/14人，行业: 其它)
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让中层经理找准自己的角色
(刘捷、章哲，《总裁》2002年第六期，2002-06-04)
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中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。我们常说内部人控制，有了委托代表关系就有可能出现内部人控制，这个内部人控制不光表现在董事长对投资人的控制，总经理对董事会的内部控制，还表现在中层对高层的内部控制。 (阅读: 8660，评分: 6.75分/4人，行业: 其它)
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ABB集团的全球专家网络型企业设计
(斯莱沃斯基、方晖，《总裁》2002年第六期，2002-06-04)
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专业化利润模型（specialization profit model）的应用并不仅限于产品。例如，Home Deport公司专门向那些愿意自己动手的用户提供服务。Home Deport的成功在于，它努力满足了一个特殊客户群的需求。 (阅读: 4454，评分: 1.00分/1人，行业: 其它)
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当一切都成为项目——项目管理的四大发展新趋势
(何继江，《总裁》2002年第六期，2002-06-03)
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企业内部有大量的管理活动是创新性、一次性的，而且随着竞争的加剧，产品创新、组织创新速度的加快，创新性的管理活动越来越多。人们日益认识到对这些管理工作采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。 (阅读: 7132，评分: 4.17分/6人，行业: 其它)
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与黎化民对话：如何建设一套有效的绩效管理
(《总裁》2002年第六期，2002-06-03)
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业绩管理是个管理的过程，而管理是动态的，必须要设法考虑到缩短考核周期。如果一个业绩的考核周期是一年，这项工作做起来花费高又不透明，到年末的时候才想起来要做考核，结果出现被考评人不签字或不同意的问题。因此，需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。 (阅读: 6424，评分: 8.83分/6人，行业: 其它)
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认识市场文化
(艾丰，《总裁》2002年第六期，2002-06-03)
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市场经济发达的国家，市场文化同样发达。我们在研究和借鉴它们市场经济经验教训的同时，应该重视研究和借鉴他们建设和发展市场文化的经验和教训，尤其应借鉴它们的市场文化的成果。 (阅读: 4244，评分: 4.00分/2人，行业: 其它)
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将项目经理转变成企业领导
(J.LeRoy Ward，《总裁》2002年第六期，2002-06-03)
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项目经理们的世界已经发生了变化，而且还将持续改变。现在就是“黄金时机”：现在有更大和更有意思的项目；现在有超越国界、语言和文化障碍的项目；现在有创造新的商业契机和商业视角的项目。 (阅读: 4147，评分: 5.00分/2人，行业: 其它)
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与汪力成对话：华立集团产权改革8年征程
(《总裁》2002年第六期，2002-06-03)
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中国的改制是一个非常敏感的问题，一方面是法律和制度，但更重要的一方面是体制和观念，往往稍有操作不当就会给你带来毁灭性的打击。从一个公有制的企业向一个民营股份制企业改革的过程肯定有一部分人是受益者，一部分人利益受到损失，这是一种利益的再分配。 (阅读: 2973，评分: 1.00分/1人，行业: 其它)
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如何建设高绩效的中层管理队伍
(《总裁》2002年第五期，2002-05-10)
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如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。 (阅读: 11302，评分: 6.46分/13人，行业: 其它)
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民企如何突破成长瓶颈
(施炜，《总裁》2002年第五期，2002-05-10)
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经过20年的洗礼，中国的民营企业已经发展到了一定的规模，但现在普遍感到成长的瓶颈和成长的极限，他们正面临一次艰难的转型，如果转型成功，他们有可能会成为自由自在的狮子，如果转型不成功，要么恐怕只能像土狼一样艰难度日，要么被淘汰出局。 (阅读: 5199，评分: 5.00分/2人，行业: 其它)
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华立：跨越民企成长的五道坎
(何继江，《总裁》2002年第五期，2002-05-10)
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华立集团董事长汪力成这样说，一流企业卖标准；二流企业卖技术；三流企业卖服务；四流企业卖产品。过去，华立就是一家仅卖产品的企业，它一直谋求进入产业链的上游，成为一流企业。终于有一天，华立等到了这样的机会，而且也有了把握这种机会的能力。 (阅读: 4401，评分: 7.25分/4人，行业: 其它)
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施瓦布：“配电盘”式企业设计
(斯莱沃斯基，《总裁》2002年第五期，2002-05-10)
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配电盘模型的重要功能体现在配电盘自身。加入系统的供应商与客户越多，配电盘的价值就越大。施瓦布公司是一家金融中介机构，它在共同基金与投资者之间充当网络中间人，发挥了类似“配电盘”的关键作用，建立了别人所不具有的差别性。 (阅读: 4205，评分: 1.00分/1人，行业: 其它)
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斯沃琪的产品金字塔型企业设计
(斯莱沃斯基，《总裁》2002年第四期，2002-04-09)
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在产品金字塔模型中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。正是客户在收入和偏好上的差别，才形成了产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。 (阅读: 6162，评分: 4.67分/3人，行业: 其它)
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传统企业怎样全球化、如何信息化
(王志乐，《总裁》2002年第四期，2002-04-09)
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20世纪90年代以来，世界经济发展的新趋势就是全球化和信息化，这给企业的竞争环境、竞争规则带来了全新的变化。那么，在这样的一种情形下，传统企业如何成功实现产业转型，也就成为一个重要的议题。 (阅读: 4840，评分: 1.00分/1人，行业: 其它)
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你对资本的认识全面吗？
(艾丰，《总裁》2002年第四期，2002-04-09)
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在当前最重要的问题是对企业经营者的认识，企业经营者的管理知识和操作是以劳动形式实现的资本投入。它不仅居于资本的范围，而且居于灵魂资本的地位。所有形态的资本实际上都要受他的指挥和调动。 (阅读: 4659，评分: 6.50分/4人，行业: 其它)
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世贸竞争力工程的导向工程:战略再造工程
(世贸竞争力工程专家委员会，《总裁》2002年第四期，2002-04-09)
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提升企业国际竞争力，其基础是企业的资源体系，尤其是以规模为基础的资金能力，以品牌为基础的市场能力，以整合知识为基础的技术创新能力。而这些，都需要一些基本的核心资源，尤其是人力资源。因此，重新构建企业的资源体系，就成为企业发展的重要战略之一。 (阅读: 4107，评分: 5.67分/3人，行业: 其它)
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从甲午海战看WTO
(薛旭，《总裁》2002年第四期，2002-04-09)
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所有到中国来的外国企业，不是慈善机构，他们的竞争原则非常简单，就是‘赢家通吃’，不给中国企业留一点余地，通通吃掉。中国企业对此不能没有认识，如果不成为狼，把自己摆在羊的位置上就会被吃掉；如果成为狼就有条件和他们竞争。 (阅读: 3568，评分: 5.00分/3人，行业: 其它)
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培训的成本分析
(范礼仕，《总裁》2002年第三期，2002-03-13)
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任何一个企业要进行培训，首先要了解的问题是：培训的费用构成是什么？培训的收益又包含什么？在选择培训课程时，一项800美金的课程和1,200美金的课程到底有什么区别？这是困惑很多企业总裁的问题。 (阅读: 5832，评分: 6.33分/3人，行业: 营销服务/咨询顾问)
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汉室“心”计
(《总裁》2002年第三期，2002-03-13)
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君权与相权就像分处于翘翘板两头的力量，若想取得平衡，重要的是能找到支点。从创维陆强华被架空、TCL徐风云的出走、甚至华帝集团７位创业老总的重新归位，都不难看出所有权、经营权真正想要平衡起来，恐怕也并非易事。 (阅读: 3712，评分: 8.17分/6人，行业: 其它)
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提升品牌价值的六种策略
(张国峻，《总裁》2002年第三期，2002-03-12)
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品牌价值无疑是企业无形资产当中的重要组成部分，越来越多的企业老总认识到，一个有实力的品牌可以使企业获得更多的超额利润，也可以使股东手里的股票不停地升值，而如何提升品牌价值则更是老总们关注的重要议题。 (阅读: 10771，评分: 8.06分/16人，行业: 其它)
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