|
|
|
|
||
|
小天鹅价值链谋变 以用户订单倒逼生产
订单倒逼生产 小天鹅价值链谋变
本报记者 叶碧华 实习记者 廖芷菁 无锡报道 电商冲击之下，家电业的产销模式如何变革？ “我们洗衣机在五年前最顶峰的时候，厂房面积有120万平方米，现在只有10万平方米。”美的集团(29.88, -0.90, -2.92%)副总裁王金亮认为，在家电消费低迷的当下，以客户订单为依归做生产对于企业去库存尤为重要。美的是2008年成为小天鹅的实际控制人的。 在去年白电整体下滑的情况下，小天鹅A(26.48, -0.51, -1.89%)（000418.SZ）逆势大增，2015年全年实现营收131.3亿元，同比增长22%；净利润9.2亿元，比2014年增长32%。 这成绩很大程度要归功于小天鹅近年来对价值链变革的系列举措，“随着T+3模式的推进，我们对整个从研发到制造到产销价值链改革，促进小天鹅改变和转型。”小天鹅T+3项目负责人朱守军对21世纪经济报道表示。 用户倒逼生产 “近几年，洗衣机行业的竞争进一步加剧，增长在放缓，需要一种新的模式来促进和发动我们整个产业的增长。”朱守军表示，由于电商的迅速崛起，线上销售对线下产生了很大冲击，因此小天鹅开始对传统的产销模式进行反省。 电商的冲击还伴随着国内洗衣机产销量高速增长后的放缓趋势。 在2005年至2013年的八年时间内，我国洗衣机的产销量均实现了翻番，产量从2674.6万台增至5702万台，销量从2741万台增至5593.5万台。但进入2014年后，由于补贴政策的陆续退出，洗衣机市场开始出现了增速放缓甚至负增长。 经过反复调研，朱守军及其团队发现，客户的需求已经从感性消费逐渐转向理性消费，同时个性化、差异化的需求越来越明显。在这种情况下，过去十多年的那种大规模制造、大规模压货、大规模销售的传统营销模式已经不能适应新的市场竞争特征。 事实上，在家电行业最早意识到这种以企业为中心的大规模产销不再符合时宜的是海尔。早在2005年，海尔集团掌门人张瑞敏就首次提出了“人单合一”的管理模式，希望将企业和市场连接在一起。 而小天鹅的变革则更直接地把用户拉出来，着重以客户为导向，快速满足市场需求，小天鹅把这种产销模式叫“T+3客户订单制”。 T+3客户订单制 所谓的T+3，就是要求是每个周期只有三天。一般来说，从用户下单到用户满足分为四个周期：第一个周期是搜集客户的订单，搜集订单以后企业会交付给工厂；第二个周期是工厂收集原料；第三个周期是生产的周期，第四个周期则是发货去满足客户需要的周期。这种模式就决定了从下单到交付到底按多少天来计算。 “之前我们跟客户开始的方案是七天，但经过市场调研后，发现每一个周期是七天，就意味着一个订单下来就是二十八天才到货，对用户的体验很不好，因为他们付了钱肯定是想快点到货。”朱守军说。 但对于工厂来说，要缩短这个周期并不简单。首先就要面临物料配送的挑战，由于过去传统的生产都是大规模配送，提前预设好就来一批，要求供应商就去备料。但现在根据客户的订单来的话，由于每个订单都有差异，首先就要解决三天能供上货的问题，缩短物料准备周期。 其次是生产制造的时间还要继续加快，除了要跟供应商协调，把需要做的种类数量进一步减少，同时产品进一步精品化以外，还要以此来拉动从研发、供应链、生产、客户整条价值链的利益。 朱守军举例道，“原先一天生产三五个型号，现在我一个客户有可能需要十几个型号，有的客户要快销，这时候对工厂的要求，就从原来的企业式生产变成了订单生产，这个订单要在二三天内要快速满足，这个就倒逼我们自己去改变和提升。” 最后还有发货。据小天鹅内部人士透露，过去小天鹅的考核标准是生产后七天内给发货，但现在就要改成三天，这样下来整个发货配送物流都得改进跟上。最终，经过几年的探索和改造，小天鹅的供货周期从原来的23天压缩到目前的12天，产品就能生产下线和发货。 此外，T+3模式给小天鹅带来的另外一个改变，就是供货周期的进一步压缩，使得公司对市场反应的速度进一步加快，从而带来了营销方式的改变。“工厂所有的重心，包括代理商所有的重心，都变成到市场一线去快速分销、动销。所以代理商逐步转变了，不叫代理商叫运营商。”朱守军说。 据21世纪经济报道了解，目前这种价值链的变革已经延伸整个美的集团，今年小天鹅也将继续深化和推进变革进程。 （编辑：贾红辉）
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
