中国营销传播网 > 营销动态 > 格力还在选择航向对手已经在努力奔跑了

　　刘创

　　近一个月的时间里，董明珠可能面临1990年入职格力电器以来压力最大的时期之一。最新的压力来自于“野蛮人”宝能系：前海人寿已增持格力电器股份至4.13%，目前为第三大股东，逼近举牌线。

　　此时，距前海人寿“换血”南玻集团高管层的风波尚不到半个月时间，南玻集团前任董秘的那一句“我不得不辞”以及10名高管集体辞职得震荡还未完全消散。格力电器的中小股东们刚刚集体对董明珠的多元化说“不”，董明珠的格力集团董事长职务刚遭替换，“野蛮人”宝能系前海人寿便前来叩门。

　　这很难不让人产生联想。从此前的“万宝之争”，到上个月动荡的南玻，再到如今的格力电器，它们均是各自领域的龙头企业。良好的声誉、傲人的业绩、稳定的现金流以及分散的股权，让它们成为资本市场上遭人觊觎的肥肉。

　　从1990年成为格力电器的一名基层业务员至今，董明珠见证了这家企业一步步成为中国家电龙头的历史。从1994年格力电器业务骨干集体辞职风波，到2003年的“父子之争”，直至2012年董明珠在中小股东支持下当选董事并担任董事长，董明珠从未离场。

　　但同样作为历史见证者，甚至历史的创造者，南玻创始人曾南，客观上，他是资本博弈与权力争夺中的失败者。

　　从中小股东唱反调，到格力集团董事长换人，再到“宝能系”逼近举牌线，每一起事件都可以被解读为削弱董明珠对格力电器的控制权的一个信号，这应该已经足够引起董明珠的警惕，但比董明珠的未来更为重要的是，格力电器的未来。

　　进击与撤退

　　近几年，家电行业逐渐触及天花板，家电市场增速降低，甚至出现负增长。去年，三大家电巨头格力、美的、海尔的营业收入全部出现下降。

　　这意味着国内家电市场难以再像过去一样每年都产生大量新的市场需求，曾经的“分蛋糕”模式将向“抢蛋糕”模式转变。而格力要回到2012年之前那样，常年保持30%以上的年营业收入增长率，在当下已几乎不可能。

　　距离格力电器约100公里的美的集团，正将日本东芝的白色家电业务、机器人“四大家族”德国库卡以及意大利商用空调Clivet收入囊中，开展多元化战略。“国际化”与“自动化”是美的并购的逻辑。美的集团对经济观察报表示，美的将转向全球化运营，在全球范围内配置和运营资产，除并购东芝白色家电业务、德国库卡以及意大利中央空调Clivet外，接下来还有可能有其他的并购。

　　市场环境正好也给家电厂商提供了这样的机会。当下，正值日本电器企业集体撤退时期。过去几年里，索尼、松下和夏普等日企，纷纷通过出售的方式剥离旗下的PC、电视、冰箱等业务与资产。上个月，索尼刚刚将生产相机模组的索尼电子华南有限公司(SEH)出售给深圳欧菲光。

　　曾经，这些日本的电器品牌在中国市场上被消费者视为品质、高端的象征。“在白色家电在过去十余年中没有重大的技术突破的情况下，则成本、渠道与品牌成为更为关键的因素。”罗兰贝格高级合伙人任国强向经济观察报表示，在中国家电企业通过频繁的价格战拓展渠道、提升销量的竞争下，抱守着产品品质至上经营理念的日企逐渐势微。

　　如今，这些曾叱咤中国家电市场的日企们，已经开始向产业链的上游转移，从C端走向B端。东芝正在进行重组，转向能源、半导体和基础设施三大领域；松下则瞄准航空电子、商用冷链与车载电池；日立从2007年开始剥离消费电子业务，停产PC、卖掉硬盘，并在2012年停产电视，转向基础设施、能源开发与医疗等高门槛领域。

　　日企在家电与消费电子业的大撤退，不论是被迫放弃，还是主动为之，都是市场竞争的自然结果。在新兴市场中，日企在成本控制、渠道拓展、终端市场反应上，都不敌中韩新兴企业，而日企机构臃肿、决策过慢，以及不愿降低品质、提升销量以争夺市场的经营理念或是其深层次原因。

　　格力的航向

　　格力电器在中国家电市场竞争中逐渐成为领军企业。从上世纪80年代起家，到家电行业的佼佼者，这一过程发生在格力电器“朱董配”的时代。朱江洪是格力电器的创始人，董明珠则从1994年开始担任格力电器的营业部长，历任销售公司经理、副总经理、总经理、副董事长。朱江洪的务实、稳健与研发能力，与董明珠进取、果断与经营能力相互搭配，朱主内、董主外，二人的在中国家电业成为一段“佳话”。

　　直至2012年朱江洪退休的前一年(2011年)，格力电器营业总收入为835亿元，同比增长37.35%；营业利润为45亿，同比增长65.37%。但是，或许比业绩更为重要的是，朱江洪在离任前，通过分散股权，客观上替董明珠铺好了一条继任的后路。

　　2003年，格力集团借着子公司格力电器的品牌，生产着一些品质并不高的生活电器产品，导致格力电器与格力集团因商标使用权发生严重分歧，被称为“父子之争”，格力集团甚至曾一度想将格力电器出售给别的家电企业。但格力集团及旗下公司格力地产拥有格力电器超过半数的股权，掌握格力电器的绝对控制权。

　　冲突最终在2006年以朱江洪担任格力集团董事长、总裁和党委书记而告一段落。随即，在朱江洪的推动下，格力电器经历了长达6年的股权分置改革、吸纳经销商成为股东、减持、几轮管理层股权激励和增发。

　　到朱江洪卸任格力电器董事长的前几个月(截至2012年6月底)，格力集团与格力地产合计拥有的格力电器股份已经不超过20%。正是由于较为分散的股权，使得董明珠2012年在中小股东的支持下当选格力电器董事，并被推选为董事长。

　　成也萧何，败也萧何。短短4年后，董明珠多元化的宏图被中小股东们否定，董明珠在股东大会上的愤怒，或许象征着董明珠与中小股东们之间分歧的产生。

　　分歧或来源于董明珠一手推动、不被外界看好的多元化。从董明珠的多元化战略中，不论是要卖出“一亿台”的手机，还是要做到“世界最好”的新能源车，前者竞争激烈，后者投入巨大，并且都与格力电器的主营业务相差甚远。“海外有如此广阔的市场，在印度、东南亚、中东甚至非洲，不去开辟，为何要去跨界造车呢？”罗兰贝格高级合伙人任国强向经济观察报表示，中国的家电企业，虽然遭遇行业天花板的情况下，但中国家电企业缺乏走出国门的决心。

　　此番感想源于任国强的一个亲身经历。他最近去印度出差，希望买一个电饭煲，发现市场上要么是Made　in　China的印度品牌，要么是韩国品牌，唯独缺乏中国品牌。任国强说，论产品质量、成本控制和性价比，中国企业不输于印度韩国。

　　此时，格力电器所面对的，是一场关于这艘巨轮控制权的政治游戏。中小股东、格力集团、宝能系与董明珠，当这四股力量经历了碰撞、磨合过后，会形成一股怎样的新的合力，这股力量都会将格力电器指向何方？

　　疑问背后，或许是董明珠的重重压力，宝能系的蓄势待发，中小股东的重新选择与格力集团的站队立场。