中国营销传播网 > 营销动态 > 游乐园高手环球嘉年华：追逐繁荣的游牧一族

　　与其说环球嘉年华是个经营游乐园的高手，倒不如说它是个贩卖毛绒玩具的天才。

　　叶丽雅/文

　　7月的上海，连接浦江两岸的延安路隧道似乎变窄了，昔日风光无限的外滩似乎冷清了。而这一切都是由于环球嘉年华的开张。

　　在经历了被迪斯尼主题公园抛弃的失落之后，上海人突然发现，环球嘉年华这个最近两年来刚刚出现的游乐场行业新秀，这个四海为家的游牧民族，原来也是个不错的慰籍。

　　环球嘉年华与迪斯尼虽然根本不是一个量级的企业，但是他们还真的有些渊源。2001年，当从跨国公司管理层退休的Hans Lodders和只受过中学普及教育的Billy Stevens刚刚开始构想他们的环球嘉年华——这一迄今为止最大的全球移动游乐园活动时，他们做的第一件事就是找到游乐园行业的老大——迪斯尼，要求采用缴纳版权费的方式，使用迪斯尼的毛绒玩具形象，自行设计尺寸和寻找生产商。

　　迪斯尼公司对此并不在意，当今世界，给自己缴纳版权费的企业成千上万，多一个每年缴纳200多万美元版权费的小公司，似乎也没什么稀奇。

　　然而，从2001年环球嘉年华开始“游牧生活”到今天的短短两年间，一个新的娱乐品牌却由此迅速崛起。实际上，在2002年冬天和2003年春天，当迪斯尼在香港的主题公园还是工地的时候，“环球嘉年华”这个看上去不入流的流动游乐场，却在相距不远的地方用111天的时间拿走了近3亿港币。

　　带来这些收入的并不是“环球嘉年华”租来的那些数目有限的游艺设备，而恰恰是迪斯尼设计的毛绒玩具。

　　移动有理

　　打开地图，历数环球嘉年华两年来的足迹，其几个嘉年华会的地点都集中在亚洲，包括阿联酋的迪拜、马来西亚的吉隆坡、菲律宾、新加坡、中国香港，加上6月底终于开幕的上海之旅，环球嘉年华的行动轨迹似乎总是追随着世界繁荣的水草，放牧游乐园。

　　环球嘉年华的移动模式是有历史传承的。其创始人之一、环球嘉年华的董事Billy Stevens是英国Funfair的第六代传人。Funfair是一种短期的、小型的移动游乐园活动，对其进一步追溯，恐怕与200年前欧洲流行的流动马戏团也有些渊源。

　　Billy Stevens仅仅受过中学普及教育，自13岁起就接手父母家族事业，从事运输、交通等后勤工作。今天，他在全球11个国家和地区都有直接投资的经营游乐园的企业。

　　大约10年前，Billy Stevens开始把眼光投向海外，找寻欧洲以外的发展机会。“整个欧洲充斥着各种各样的游乐园机构或者公司。我们的产品相似，经营模式雷同，不可能有更大的发展。”Stevens说道。

　　实际上，上个世纪90年代全球各地有着6000多家大大小小的游乐园公司，小本经营的它们与迪斯尼、环球影城等业务多元化的行业巨头倒还相安无事。而伴随着全球经济的低迷，在迪斯尼等巨头的日子也开始不好过的时候，那些原本主要在欧洲活动的中小游乐园企业，开始大量倒闭。

　　“自己的家族事业要延续，就要投入亚洲的怀抱。”Billy Stevens也许完全凭借自己的直觉，比较早地走出了欧洲。这里面没有繁琐的调查，没有对全球经济和区域经济上纲上线的分析。Billy Stevens表示，追逐繁荣，是他们家族代代相传的基因。

　　10年来，Billy Stevens先后在新加坡、菲律宾、马来西亚以及迪拜、匈牙利等地成立了11个分公司。然而，真正让Billy Stevens的家族产业彻底解决生存问题的是Hans Lodders——这位梳着一头典型荷兰式的卷发、受过高等教育的老头。

　　环球嘉年华的董事长Hans Lodders1977年到香港，前后担任Buhrman-Tetterode集团香港地区和Agfa香港有限公司总裁，在香港工作生活了20多年。目睹了香港的繁荣和中国内地的崛起，退休后，极具商业头脑的Lodders开始盘算起如何继续搭乘亚洲经济发展这趟列车，于是，Stevens家族的摩天轮和旋转木马成为了不二之选。2001年5月，由Lodders和Stevens共同投资的香港汇翔有限公司注册成立，开始使用环球嘉年华的品牌。

　　与有着近50年历史的迪斯尼公园和环球影城不一样，这个自称与这两大娱乐品牌齐名的环球嘉年华，每年迁徙4次，一般每个地方仅仅停留2个月的时间。而无论当地的人们怎么喜爱这些令他们惊呼狂叫的游戏，如何恋恋不舍，环球嘉年华总会在高潮的时候收拾行囊，把所有的游艺设备装在集装箱内，迁徙到另一个城市。

　　“作为游乐场，‘移动’几乎是最好的模式。”Hans Lodders说道。新鲜感和有限的时间，可以获得最高的单位时间客流量。比如，环球嘉年华只购买摩天轮、旋转木马之类非常经典的娱乐设备。这允许他们不停地通过租借形式更换娱乐设备，保持人们对嘉年华的新鲜感。据称，2003年初在香港举行的嘉年华相对于2002年的香港嘉年华，有70%的娱乐项目都是全新的。

　　嘉年华的精明获得了回报。据统计，2003年环球嘉年华在香港2个月的客流量为240万人次，而2002年全年迪斯尼在美国、日本等地单个主题公园的平均客流量也只有937.5万人。“特别要注意的是迪斯尼主题公园的投入至少要数亿美元，而每一次环球嘉年华的迁徙只有1000多万美元的投入。”

　　在精明的Hans Lodders眼中，环球嘉年华不需要永远屹立的“童话王国”。

　　毛利最高的玩具销售商

　　迁徙是需要成本的。

　　据了解，环球嘉年华本次迁徙到上海，仅设备运输、组装等费用就高达1000万元人民币。加上维修费用、人力成本、1000多万元的宣传费用、2500万元的毛绒玩具采购以及设备租用费、场地租用费、水、电费等等，上海环球嘉年华原本预计运转2个月的成本就高达7000万元人民币。

　　由于“非典”的原因，环球嘉年华精心策划的今年4月底在上海凉爽的春季开幕的计划彻底泡汤。这不仅仅错过了“五一”黄金周的好气候和七天长假，而且由于其游乐设备、场地是按时计租赁费用的，每拖延一个月，开销就多出1000万元。“还有推迟到6月开张和延续到9月，造成的市场宣传费用增长了150%，再加上毛绒玩具采购量的增加和员工回国等各种费用，总成本一共上扬了37.5%，预计会达到1.1亿元人民币。”Billy Stevens说到这些时，不无肉痛。

　　在这么短的时间中，面对这么大的不可以被逐渐摊销的成本。环球嘉年华是怎么赚钱的？

　　实际上，与其说环球嘉年华是个经营游乐园的高手，倒不如说它是个贩卖毛绒玩具的天才。上海环球嘉年华近5万平方米的场地中，真正难得一见的世界级游艺设备只有3、4个而已，甚至把包括旋转木马、儿童滑梯等等所有的游艺设备加起来，也不超过20个。而面对每天数万人的流量(现场经常出现玩一个项目要排队2小时的情况)，可以想象环球嘉年华靠这些设备赚到的钱，实在是有限。相对而言，倒是类似中国庙会上常有的“软游艺”项目遍布嘉年华会场。从套圈到迷你彩票、从气枪射击到飞镖，堪称花样繁多。这些项目与“硬游艺”都是通过购买代币来参加的，而要参加一次“软游艺”至少要花费20元人民币，这个数字与大多数“硬游艺”设备基本是一样的。

　　到这里，我们就很好理解为什么环球嘉年华要与迪斯尼建立购买毛绒玩具版权，但又自己设计规模、自己寻找制造商的合作了。在嘉年华会场，迪斯尼风格又“别无分店”可买的一人多高的可爱的毛绒玩具本身就有着极大的吸引力。而从灯光到音乐，还有身边不断有人在工作人员的欢呼和游客的尖叫声中中奖的现场气氛，使得所有的游客都完全忘记了毛绒玩具的成本和自己为之付出的金钱之间的极度不相符。绝大多数人在付出了数百元的代价后，得到的奖品往往只有几十元的成本。

　　可以肯定的是，环球嘉年华的“软游艺”和“硬游艺”，无论从现金流量还是从利润率来看，两者根本不是一个量级。所以，完全可以说环球嘉年华目前的商业模式是通过“硬游艺”吸引游客，通过“高价贩卖毛绒玩具”获取利润。

　　值得注意的是，虽然本次嘉年华有本地的冠名赞助商，但是Hans Lodders表示，赞助商带来的几百万元收益他们并不太看重，甚至他们一直在控制赞助商对整体“狂欢”环境的破坏。“所有场地内的餐饮我们都没有收取进场费，也没有太高的分成要求。建立一个环境才是我们最为关注的东西。”Hans Lodders如是说。

　　实际上，环球嘉年华之所以在渐入佳境之后就要不断迁移，甚至不惜极高的运输成本。也与其“高价贩卖毛绒玩具”的模式有关，“这是一个典型的边际成本递增的行业。”Hans Lodders说道，“投入时间越长，人力、设备资本也会相应地有所增加，最重要的是玩具奖品的成本大大上涨。因为人们肯定会对某些游艺活动越来越熟悉，也就更容易赢得那些令人艳羡的巨型玩具。”与赌场类似，游客赢的概率增加，嘉年华的盈利水平就会相应下降。

　　对这种看起来简单的商业模式的精确操控，也许就是环球嘉年华的核心能力。所有的人都可以去租赁游艺设备，都可以去购买迪斯尼的版权，但是并不是所有的人都能够在时间、地点的选择、在整体环境的营造、甚至在停留时间的长短(其每一次都会在举办的天数上有细微的差别)等等方面做到环球嘉年华的精确。所以，环球嘉年华才可以通过品牌和环境这些虚拟的附加价值，成为恐怕是世界范围内毛利最高的玩具销售商。

　　游牧之痒

　　根据历年的经验值，Billy Stevens预计，今年7月环球嘉年华在上海应该能够吸引150万人次，而在天气稍微凉爽的9月，游客应该能够达到200万至250万人次，总和甚至可能高于上海旅游大户东方明珠电视塔一年的客流量。而且据统计，目前上海嘉年华人均消费90元人民币，已经超出香港近30个百分点。按照2002年香港嘉年华营业额1.5亿港币计算，其上海嘉年华的毛利应该至少在5000万元人民币的水平。

　　不过，环球嘉年华的盈利水平和当地税率是直接挂钩的。目前环球嘉年华收益情况最好的两个地方是阿联酋的迪拜和中国香港，“我们在香港经营的税收只有2%，在迪拜更是零税收。但在中国内地，我们却不得不按娱乐业的税率交纳税收，这就意味着我们必须上缴20%以上的税。”虽然Billy Stevens对经历了“非典”冲击还要如此“出血”抱怨不已。但是，他自己也承认，没有大的意外，本次上海嘉年华应该获得超越香港的成功。

　　上海嘉年华的火爆，让这种游牧民族择繁荣而居的模式得到了不少投资者的青睐。目前已经有两家来自北京的上市公司来到上海，希望能够洽谈资本合作的事宜。不过Billy Stevens表示：双方虽然有了实质性的接触，但作为一个刚刚成立还不到两年半的新公司，环球嘉年华与这两家企业在对公司未来价值的判断上还存在着很大分歧。或者说，至少现在他们觉得“火候”还不到。

　　而一位投资圈的人士表示：“我们很难断定环球嘉年华未来走势如何，虽然它在亚洲地区的发展还是可以期待的，但如果说到要把环球嘉年华经营发展成可以与迪斯尼和环球影城齐名的娱乐公司，可就是另一回事了。游牧与定居可是两个完全不同的概念。”

　　环球嘉年华可以号称自己是全球第三大娱乐品牌，但是在不少人眼中，比起迪斯尼主题公园每年十二三亿美元的收入和对整个集团其他业务的间接贡献，环球嘉年华在今天看来令人耳目一新的游牧模式，似乎还是有点“小打小闹”的感觉。-