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　　竞争战略能解决多少问题？

　　本报记者　段晓燕　整理报道

　　主持：中央电视台《对话》栏目主持陈伟鸿
　　对话嘉宾：哈佛商学院教授、竞争之父迈克尔·波特
　　泛太平洋管理研究中心刘持金
　　中欧国际工商学院EMBA主任梁能
　　红塔集团总裁姚艳庆

　　问计　产业竞争战略的成功“保险绳”
　　孙路弘：在中国现在竞争最激烈的行业之一便是彩电业。我看到你曾经讲过加拿大原部落印第安人的故事。很多部落都被淘汰并慢慢消失了，只有一个部落留下来了，您对此做了研究，发现其他的部落都是用同样一种狩猎方法，而这个部落却有所不同，他们在通过某种仪式焚烧一种鹿的骨头，根据骨灰的纹路来判断应该到哪里去狩猎。中国的彩电业现在也是面临完全的竞争，假设现在有一家排名第六的国内彩电企业找您做战略决策，您如何帮助他们焚烧鹿骨，找到正确的战略方法？
　　迈克尔·波特：我要说的是，对于任何一个产业的竞争策略，都离不开产业环境。对于中国的彩电业我没有特别的研究，但是竞争的原理都是一样的。对于一个公司来说，强大与否不在于公司的规模的大小，资产的巨大与否，而在于公司的盈利能力，这一点是很多中国企业所面临的危机，在我的竞争战略学说中，提到的如聚焦原理，公司是否专注于具有自己核心价值的业务，这很重要。但最重要的是要找到一个独有的的商业模式，使你的公司和别的同行业的公司有所不同，这种模式不一定是产品，更可能会体现在服务或者个性化或者技术方面，对于不是排在产业前三名的公司来说，可以考虑在服务方面的改进，又如在市场的细分化和技术创新方面，或者现金流方面寻求突破，并使之成为一个重要的盈利模式。
　　孙路弘：您刚才从基本原理上提供了思路。提到了通过例如细分市场或者参加汽车零件业、提高服务或提高技术等方式找到一个可行的盈利模式之后，但当公司真的这么做的时候，比如通过提高服务，当一旦服务赢得市场的时候，竞争对手将很快跟进，那该怎么办？
　　迈克尔·波特：做战略决策的一个最重要的问题就是，从不要总是重复做同样的事情，对于一个不是处于行业领导地位的企业来说，如果你总是做同样的事情，那就很难在竞争中取胜了。竞争的真谛就是要体现差异性和个性化，要找到不同的盈利模式。
　　孙路弘：但问题是如果发现了一条成功的路并且成功了，竞争对手快速克隆我们，那怎么办？
　　迈克尔·波特：我可能不能给出非常具体的答案，因为这有赖于产业和市场的具体情况。但基本的原理是，一定要找到独特的盈利模式。在这方面戴尔电脑是一个成功的例子。戴尔有一个非常具有战略特征且非常细分的盈利模式，很多竞争对手都在抄袭戴尔的模式，但是他们都学不到，因为戴尔的盈利模式看起来简单，其实是一套非常复杂且细致的价值模式。

　　点睛　中国企业人均赢利能力不够
　　何经华：你在演讲时对此提到价值模式，其实这个道理就相当于怎样做好一件事情，毕竟创新不是每天都能发生的，这样做好一件事情就更重要的。你还认为用“全球制造中心”来形容中国并不是很恰当。另外您还特别强调管理，强调信息化，那么，对于现在的中国企业家来说，在基础管理和信息化方面，您给中国企业的建议是什么？
　　迈克尔·波特：我想大概说几点吧。首先，中国企业很注重产品何产量，但是在人均赢利能力方面还是很不够；其次，价格竞争问题。中国的很多企业都非常善于利用价格杠杆来进行竞争，这在市场的初期是比较正常的，西方的产业发展历史也经历过这样的阶段，但是，其他的一些方面，比如服务，技术等方面还需要加强。

　　难题　战略如何确保执行
　　陈伟鸿：您觉得你的的竞争战略论能解决所有的问题吗？
　　迈克尔·波特：成本最低等这三个竞争要素是我在20世纪80年代提出来的。这是最早的，后来我又一直进行不断的研究，并相继出版了其他的几本书作为补充，形成一个竞争战略系列理论。
　　陈伟鸿：对于处于行业中不同位置的企业，比如一个排在第1、2位，一个排在5、6位的企业，如果您都要给他们做战略咨询，最主要的区别体现在什么方面？
　　迈克尔·波特：我想对于排名前列的企业来说，规模效益是其最主要的优势，这样企业可以尝试做一些具有前瞻性的技术研发，因为新技术的研发需要很大的投入，对于行业中不是数一数二的公司来说，会有财务上的困难，而这恰恰是大公司的优势，而这些研究对于行业和公司的长远发展来说非常有用。对于排名不是很前的公司来说，可能更适合在服务方面进行改进，而且，对于小公司来说，在服务上进行改进也更容易些。不管怎样，基本的原理都是要找出不同的方法，不要做同样的事情，如果老是做同样的事情，就容易造成价格竞争，如果进行价格战的话，可能谁也得不到好处。当然，这也不能说对所有的公司都适用的。
　　陈伟鸿：那么，如果一个企业处于不同的发展阶段，比如是处在发展的上升期或者扭亏为盈期，这两个阶段的战略又会有怎样的不同性？
　　迈克尔·波特：不同的发展阶段所处的环境对于企业来说是有很大的影响的。一些研究表明，当整个产业处于上升阶段，这个时候企业获取利润，做大做强要简单得多，这个时候，企业更需要明白，成长的原因究竟是因为战略的正确还是产业环境的发展迅速？所以我的看法是，不要只看绝对的数字，而要和竞争对手比比看，才能明白究竟为什么会成功。
　　陈伟鸿：在您的很多案例研究中，哪个公司的战略给你留下的印象最深。
　　迈克尔·波特：案例有几百个了。我想戴尔电脑的案例比较典型一些。戴尔一开始想到直销是很偶然的，只是在大学的时候别人不断地到他这里而不是去商场买电脑，聪明的戴尔开始想到了直销，后来互联网发展了，戴尔发现这简直是直销的最佳方式，于是很快就利用了这种方式，据我所知，戴尔是第一个采取互联网进行直销的公司。戴尔的成功就在于他知道他能做什么，并且他可以根据环境的发展和变化使其核心商业模式不断得到完善。
　　陈伟鸿：制定战略是一个方面，但实际上，战略的执行要难得多。能否谈谈战略的执行问题？您觉得在执行中，需要突破的难点在哪里？
　　迈克尔·波特：会有几个方面的问题。比较普遍的现象是，在公司的最高层，战略是非常清晰的，但是战略在公司内部沟通不好，中层和公司的下层并不了解战略。这是很严重的问题，因为没有沟通就没有战略，没有沟通，战略只是挂在墙上和印在纸上的空话。
　　另一个比较常见的就是公司高层管理团队对于战略的认可不一致。有些人并不赞同公司制定的战略，所以在执行的过程中，还是按自己的思路走———当然，也导致其下属也按照其思路走，这样，战略就会出现内部分裂，这对战略的执行显然是不利的。

　　争鸣　五力竞争模型假定是否正确
　　梁能：您刚才也讲到五力竞争模型是您在1980年代发明的。但这些年来也有很多反对的意见。比如说，你的理论的一个前提是，未来是可以预测的，提高企业绩效的一个方法是要对未来进行更好的预测，但反对观点认为，很多情况下，未来其实是不可预测的，所以这种观点认为，建立一只在任何情况下都能快速做出反应的组织比预测未来更重要；第二个基本假设是，战略是一种工具，这种工具可以实现企业目标的最大化，这个前提则是企业内外是存在这共同的目标的，反对观点认为，战略企业是企业不同的政治同盟之间的讨价还价的结果。您怎么看这些反对观点。
　　迈克尔·波特：我欢迎这些问题。我看过一些文章，他们引用我的“波特说……是不对的”之类的（笑）。但我想说的是，企业发展的内外环境是非常复杂的，变化是无所不在的，做战略决策本身，就离不开对将来的发展趋势的大致判断———尽管这些判断也是动态的，但最根本的、最主要的那个判断是一定要有的。
　　对于第二个问题，我接触过很多公司，很多在战略上成功的案例，一个共同的特点就是，他们的战略决策者都非常强势———是那种意志坚定且能独立做出正确判断的，当然，一致性是非常重要的，如果战略决定下来了并确定是真正要执行的话，那么，那些持反对意见且在行动上不支持的人就应该坚决被清除出场。

　　感悟　五力模型的遗漏？
　　刘持金：这个问题还是关于“五力模型”的。“五力模型”非常好，但是很多人在实际的应用中却发现五力并不足以解决所有的问题，哈佛的一个教授，您的一个同事提出了“六力模型”。比如说，对于汽车公司来说，银行贷款是非常重要的一个方面，但银行贷款在您的“五力模型”中却找不到相对应的位置。又如英特尔和微软，既相互竞争又需要相互合作，那这种竞合的力量又改如何界定？
　　迈克尔·波特：我知道。我也和我的同事讨论过这方面的问题，我记得他的模型中重点提到了政府，他认为政府是竞争中非常重要的作用力，因为政府制定一些产业政策。但我们要看到，政府的政策力量和公司的实际盈利情况并不是直接相关的，比如说，政府作用力强的那些行业就一定非常朝阳或者盈利情况非常好，政府作用力弱的那些行业就一定不行？这其实还是有赖于市场的力量的，政府的作用是为产业中的参与公司提供发展环境和背景。
　　刘持金：很多人在中国学习波特教授的竞争战略，有一种非常危险的倾向，比如，对于竞争的三要素，专业化，差异化，成本最低，很多企业都是只从表面去理解，这是非常危险的。我们可以看到，很多成功的企业，并不是只是靠简单的成本战略或者某一个单一的因素而成功的，比如在IT产业，比如思科，是通过解决方案，从这个角度来讲，解决方案其实提供的是一个独特的客户价值命题。我觉得我们在学习波特教授的理论真的需要活学活用。

　　提醒　多元化陷阱
　　姚艳庆：企业在发展之中如何避免战略的同质化？在价格战行不通之后，企业只有靠走向多元化、国际化来致胜，但是我们认为，如果企业在强势发展过程中过早进入多元化，会是一个陷阱。但是企业要走多元化的话也有很多选择，如何制定其战略呢？
　　迈克尔·波特：这个话题的确要小心，多元化一不小心的确会成为一个陷阱。我想首先重要的是你们要清楚自己的核心价值模式是什么，这个模式在进入其他产业的时候是否可以复制，如果不可以，那么，在新进的产业中又如何形成自己的价值模式？而且，新的产业中竞争的情况又是怎样的呢？我想我现在只能说这么多，因为这些还是有赖具体的情况而定的。
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产业领袖称赞红塔波特论坛

　　新浪网

　　迈克尔-波特来了，这个被称为洞悉了“竞争力真相”的美国哈佛商学院教授的到来，在中国产业领袖中刮起了一阵“学习风暴”。

　　先后在北京、深圳举办的“红塔集团2004迈克尔波特战略论坛”上，平时叱咤风云的500多名产业领袖、经济顾问、经济分析师等分享了波特著名的企业战略理论。美的、华为、中国联通、中国电信、一汽大众、IBM、Motorola、中石油、联想、中兴通讯等企业，出现在了购票者的名单上。

　　波特来了，来的正是时候。去年因为非典，波特推迟了来华的计划。日前，在深圳接受红塔记者采访时，波特说，他觉得这次活动在时机上是非常成熟的，因为中国的经济正蓬勃发展。

　　有关人士认为，今天中国企业的发展已到了一个相当的规模和程度，到了一个坎上，企业战略的制定已变得非常重要，同时这也是许多公司负责人思考的问题。

　　冠名赞助这次论坛，同时也是论坛的主办者之一的红塔集团董事长柳万东说：“中国现代企业发展正处在一个战略转变阶段，发展具有国际竞争力的大企业和增强核心竞争力成为企业战略的重点选择。在展望将会发生的变化，以确定新的战略目标时，我们希望能把目光看得更深更远。当我们思考新的战略定位及规划的时候，很高兴有机会能借助巨人的肩膀，登高望远；很希望能找到一座连接理论与务实之间鸿沟的桥梁，实现新的跨越。”

　　借巨人的肩膀登高望远，不只是红塔老总的想法。中国软件行业的领军人物、用友软件总裁何经华说：“波特的来访，可以给中国的企业尤其是比较大的企业，带来一些比较好的启示。企业如果结合自身的情况，按照他的思路和框架、模型，去制定自己的战略，并长时间很好地协调运作，就可以少走些弯路，效率也可以高一些。”

　　借波特访华之机，冷静地思考自己未来，在定位自身的战略等方面，开拓思路，是来参加这次论坛的产业界领袖的一个共识。红塔集团赞助、主办这次论坛的行动，受到了产业界领袖们的称赞。

　　风驰传媒集团总裁李践认为，红塔赞助波特论坛的行为非常有价值，有远见。在目前中国企业发展的过程中，战略如何定位，如何寻找自己的竞争力，如何持续地发展，到了一个转折点，非常需要这种大师来对竞争战略和策略作指导。红塔抓住了这次机遇，请来了最顶尖的战略管理学家。对自己这样的一个民营企业来说，这是不能错过的机会。

　　海尔集团副总裁周云杰认为，这次论坛在战略上讲的是非常好的课程，对企业的推动作用比较大。红塔能赞助这次活动，本身就体现了企业的战略眼光，对推动中国企业的战略管理，起到了很好的表率作用。

　　站在巨人的肩膀上，人们确实能站得更高、看得更远。