中国营销传播网 > 营销动态 > 8个经理7个来自同业寿险营销疯狂挖角反思

　　从长远发展的角度来看，寿险公司不能寄望以“挖角”来逾越培养营销队伍的阶段。即使引进外来人员，也要控制规模和成本，并及时制定与快速扩张相适应的公司内部管理机制和体制，包括文化氛围的融合、新老员工间的协调等。

　　本报记者金城见习记者邬凌峰深圳报道

　　2002年寿险业务快速增长，全国人身险保费收入达到2274.8亿元，同比增长59.8%。而作为寿险公司重要的展业主体，寿险营销员的队伍也在不断扩张。据官方统计，到目前为止，中国保险公司的从业人员超过120万人，其中寿险营销员占绝大多数。

　　这支庞大的队伍在各寿险公司挖角大战中流动不拘，使得众寿险公司“你中有我，我中有你”。

　　由此，“增员质量”和“高脱落率”的问题成为困扰各家寿险公司的无解难题。

　　“挖角”者的累累伤痕

　　2001年，某人寿保险公司的深圳分公司计划大规模扩大经营网点和人才队伍，却苦于内部专业人匮乏，于是将目光瞄准了同行，开出了优厚条件。

　　条件无非两个方面，一个是职位，另一个是薪酬。

　　在利益召唤下，该公司当年3月开始的人才流入在6月达到高潮，年底，公司人员从几百人扩充到两千多人，8个支公司经理中，竟然有7个来自同业。

　　重赏之下，昔日的竞争同行迅速地为公司打开了局面，在公司业务大涨的同时，有支公司经理拿到几十、上百万的奖励。

　　曾跳槽来到这家公司的几名中层干部日前在采访中向记者透露了他们当时的一些“技巧”：如在“新人定期内合格者有奖励”的名目下，一些主管将自己做的业务以手下新成员的名义出单，保单的全部佣金照收，还能拿到另外的合格奖励；在“部门经理按规定完成业务量，奖励佣金的60%”的名目下，部门经理联合把一张大单以几个部门的名义出单，这样大家都可以拿到奖励；还有其他将趸缴做成年缴、把原来公司客户的续期保费拿到公司买新单等等“生财之道”。

　　这些在业内早已或明或暗存在着的“猫腻”，在期望短期内快速扩大经营规模而重视物质奖励的公司里，更容易繁衍。

　　但是，随着业务量的迅速增大，该深圳分公司却无法兑现巨额的销售奖励。同时在纯粹追求业务规模扩张的情况下，公司的内部管理机制滞后，进一步衍生出一系列业务品质管理和企业经营管理方面的问题。

　　总公司为了保持稳健经营和维护市场形象，出台了应对措施：兑现一部分先期跳槽人员的奖金，然后逐步出台一些控制业务质量的规定，进行人事调整。

　　这样一来，许多跳槽人员因为兑现奖金无望，又开始另寻出路。“挖角”人员的高脱落率进一步使该公司费用居高难下，又给现有员工造成更大压力。

　　人才流动本来是市场竞争的正常表现，然而，“短视”的不正当竞争手法伴生出种种漏洞，赤裸的名利相诱使得“挖角”一词血光飞溅。

　　跳槽者的得意与惶惑

　　对于被“挖角”的跳槽者而言，寻找适合自己的平台和团队是情理之中的事情，这是公司“挖角”成功的前提，也是各公司和保险同业协会对“行业人才流动”表示出一定宽容的原因。但“挖角”也好，跳槽也好，都必须遵循保险行业的基本信条——诚信原则，若非如此，人才流动的性质就会发生变化。

　　“明知这样做对不起公司和客户，但利益的诱惑实在太大，不赚这种钱又觉得对不起自己。”经历过上述“挖角战”的一位跳槽者曾在一个保险专业论坛上说，“过了这个村就没有这个店，跳槽就是冲着利益来的，没有理由放过这么好的机会。”这或许是跳槽者的得意之处。

　　但是，对于跳槽者而言，一旦公司收缩有关政策，其销售利益受到限制，工作热情也自然而然冷却下来。

　　据反映，由于观望，上述公司的很多跳槽人员在“等钱”的同时，已经停止了新的市场业务拓展动作，并开始为自己物色下一个买家。

　　有专业人士分析认为，以利益为唯一驱动，很容易导致短视行为。跳槽者在获取短期利益的同时，也付出了丧失为人处事原则和客户基础的代价，而此中也折射出了中国的寿险业人员如何忠诚于职业的深层次问题。

　　另一位经历过跳槽风波的人这样描述自己的心境———沐浴过喧嚣，现又陷入彷徨，“现在这个样子，不知道下一步谁还会要我。”

　　被“挖角”者的反思

　　在接连不断的“挖角战”中，主动“挖角者”往往是急于扩展业务、跑马圈地的新兴公司。这些公司在向大公司学习业务的同时，也存在“拿来主义”倾向。

　　据传，泰康人寿董事长陈东升曾说过“左眼看平安，右眼看友邦”的话，虽然他所指的是向这两家公司学习先进的企业管理模式，但目前业内盛传的“泰康人寿、新华人寿是‘小平安’”的说法，又让人感觉到这个“学习”的定义似乎有些模糊。

　　某专业人士告诉记者，按照目前市场的评判，寿险市场上最大的被“挖角”对象就是平安和中国人寿，平安还而因此获得了业内“黄埔军校”的雅称。

　　平安董事长马明哲对“黄埔军校”一说的表态是，‘挖角’是由于保险人才缺乏造成的，属于人才流动的正常表现。平

　　安因为较早采用国际化战略和人才成长机制，所以人才得到了市场的肯定。”“平安也在探索新的人才竞争机制。”

　　中国人寿是前述个案中的被“挖角”的主要角色之一。据了解，中国人寿总公司副总经理、深圳分公司总经理万峰在面对上文所述“挖角”事件时，曾大度地表示“人才走到哪里都是在国内，都是在为民族保险业服务”。

　　同时表示，要深刻检查是公司哪些机制出了问题，以至于留不住人才。

　　据中国人寿深圳分公司企划部经理孙征介绍，他们不仅过去对人才的流出是大度的，现在面对人才回流的态度同样如此。孙征说，“只要不是因为在其他公司因人事纷争、有恶意市场行为等情况呆不下去了要求回流，我们都视为一种正常回流”。

　　中国人寿在对人才流动上的平和做法，多少增强了一线业务人员的向心力和凝聚力，中国人寿营销人员在近两年所爆发出来的高产能令市场瞩目。根据深圳保监办统计，中国人寿分公司2002年保费收入为156502.24万元，同比增长38.81%，市场份额为44.12%，比上一年提高了近两个百分点。继续占据在深圳人寿市场首位，比第二位高出近8个百分点。

　　而对待人员扩充的方式，美资保险公司友邦保险曾明确提出“不挖角”，其北京分公司甚至提出不招有从业经历的人员，刻意打造自己的中层队伍。

　　中国人寿和友邦在“挖角”现象前表现出的姿态，也许能给那些期望在短期内通过“挖角”来改变自己命运的同行一些启示。

　　一些业内人士“进言”，从长远发展的角度来看，寿险公司不能寄望以“挖角”来逾越培养营销队伍的阶段。

　　即使引进外来人员，也要控制规模和成本，并及时制定与快速扩张相适应的公司内部管理机制和体制，包括文化氛围的融合、新老员工间的协调等。

　　深圳市保险同业公会秘书长汪泽云认为，现在还很难简单地评价“挖角”是对还是不对。但他同时透露，目前，深圳保险同业公会正在着手调查研究“挖角”现象，并希望尽快出台一些相关的约束机制。