中国营销传播网 > 营销动态 > “良方”结苦果：麦肯锡开错了药？还是实达念歪了经

近日，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。

　　记者通过多方采访参与了当时这个诊断案的相关人员，基本理清双方合作的始末。究竟是麦肯锡开错了药方，还是实达自身阻力太大，真经难以贯彻？或许我们从客观的历史事实中，才能得出客观的判断。

　　请兵麦肯锡

　　1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界尚属首次。

　　据悉，那次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事。

　　从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。1997年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。因此，可以说从1996年到1998年两年多的时间里，实达一直在探索建立自身销售体系的路子，但一直没走出来。

　　到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行———从产品战略到销售各环节的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。为了真正成为信息产业的主流供应商，实达必需突破管理的“瓶颈”。

　　出手诊实达

　　1998年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始了为实达进行的长达8周时间的企业诊断。整个项目是分两个阶段进行的。

　　项目第一阶段，麦肯锡用了三周时间评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分，与竞争对方及国际大公司进行比较，并作出具体评价。

　　据当年数据记载，麦肯锡的项目小组用3周的时间访谈了224人，其中，实达高层8人，实达营销人员37人，实达其他人员6人，行业客户访问了10人，代理分销商访问14人，电话访问了64人，消费者直接访问了72人，竞争对手访问了8人。

　　在这一阶段项目小组提出了对实达的总结评价，一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达最大的问题是产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享；二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制；三是实达在市场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。麦肯锡的结论对实达触动很大，因此在汇报会上，参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。

　　第二阶段，实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论，中间还举行一次国内外IT公司的介绍，介绍了IBM、康柏、宏基、联想、H P、DELL的组织架构、经营方针，并分析实达与他们的比较情况。第二阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。

　　实达采用了一步到位的方案，并据此决定新的组织结构采用事业部制：成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造事业部，综合了集团硬件产业的各个产品，包括所有硬件产品的研发、生产、制造营运；设立营销事业部，把产品分为行业产品、家用与商用产品、代理产品，同时加上一些市场的配合部门，如营销服务部、业务计划部。

　　新的组织结构体现了两个重要的新概念，一个是市场营销，即把市场营销和销售从集团的角度把它分离开来，市场作产业发展的战略和计划，销售做执行和推行实现，推销所有产品。另一是产品经理概念，产品经理是指每个产品的牵头人，在市场营销部，对这个产品在集团内的盈亏负责，为这个产品的运作去协调所有的人，以及充分地协调这个产品的有运作环节和经营活动。

　　为了保证所有后续的推进，双方还设计了七个程序，包括：新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。

　　这意味着一次工程浩大的战略重组，总体上说是建立了一个跨部门运作的一个流程的概念，相互界面的一个概念。这次战略重组的重心，是改变已运行了近10年的硬件产业组织构架和管理体系，引进反映九十年代国际最新管理思想的管理体制，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的水平式组织结构。形式上的变化是拆散原有的相对独立运作的“子公司”，重组为涵盖整个硬件业的硬件产业部、营销部和销售部，将原有的分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理。而更实质上的变革将是完成由产品导向到市场营销导向的根本性转变，由以权力为中心的管理到以职责为中心的管理转变，由层级管理到矩阵管理的转变，以及由集中决策向分层决策的转变。

　　1998年10月，实达全面接管了咨询项目的方案计划。

　　“良方”结苦果

　　这次战略重组对实达产生的变革力度之大、对实达未来影响之深，让今天的实达人也叹为观止。在当年战略重组的动员发言中，总裁叶龙就说，实达将有1／3以上的员工要调整部门和岗位，许多干部和员工的角色、职责、分工也有很大的变化，而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上，因此要求集团上下要加强学习和磨合，尽快理解和适应。实达决定自1998年10月16日开始，战略重组工作全面展开，至12月31日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起，全面运行新体系。

　　如果我们联系1998年实达遭受的由VCD带来的巨大创伤，本来就缺乏大调整经验的实达，没有事先进行试点，直接选择一步到位的全局大动的第一套方案，可以说是一种急功近利的短视行为。有关人士分析，在投资VCD等项目失败后，实达本来应该收缩防线，休养生息，如果进行调整，渐近方案可能更为合适。

　　即使在当时，实达对战略重组的时机选择是否妥当，仍有一定争议。1998年底国内的宏观大环境正在进行调整，而且当时实达的产品线和客户覆盖面也都具备了整合的条件。但有所欠缺的是要在10月16日到12月31日完成营销和销售的分开，至少在人力、经验和观念上的都将必然产生很多问题。实达当时也意识到，营销部门的人员虽然原来多从事销售，在销售过程中也做了一些营销工作，但绝非专业，却要立即承担市场调研、营销战略等各种需要专业知识及培训才能胜任的工作；销售上，因为1999年实达就要转向为以客户为导向，有许多交叉销售的机会，但当时实达的销售人员的能力也还不足以胜任。与此同时，实达计划1999年重点建设市场通道，成立25个分公司，形成遍布全国的销售管理网络，这即将成立的25个分公司的一些负责人也还不完全具备相应的能力。在这样的情况之下，实达要在1998年年底完成重组，既要保证当年的销售业绩不受影响，又要保证第二年1月1日能够全面运作新的体系，可以说，实达在计划安排、组织机构的调整、人员的培训上都过于仓促。

　　1999年初，实达正式启用了新的组织结构，回顾1999年初新的组织结构实施的那几个月，实达一些领导人说印象最深的的就是大家都忙于没完没了的学习，业务根本就顾不上了。各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州进行培训和学习。各层面、各部门每周至少两次的集中学习，导致的最明显的效果却是实达产品销售业绩的巨大滑坡。由于原有子公司销售力量在新体制中被拆散、受到破坏，而新的集中销售体制面临各种产品的不同用户又表现出效率极低，再加上实达电脑产品当时面临的极为严峻的外部环境，实达产品的销售量远远没有达到原定的年度计划。主打产品实达个人电脑就是一例，到1999年5月只完成全年任务的25％，企业库存积压和资金积压便成了严峻的问题。

　　熟悉情况的实达高层表示，实施新组织结构方案过程中，各部之间的协调运作出现了很大的问题。由于管理决策层的在推行这一方案时缺少强势推动的动作，原有的各分公司由于一定的自身利益，以及更深层的人事等问题，大家自然地就在相互协调中存在着许多顾忌。这些问题本来可以由强势人物出面解决，但当时实达集团的总部领导层没能为这次改革提供强有力的领导智慧保障。

　　方案推行到1999年5月，实达从业务层面一分为二，贾红兵负责PC业务，黄奕豪负责外设、网络，管理模式又重新退回到原来的子公司制，这也意味着麦肯锡方案在实达的终结。

　　对于这次重组的失败，不同的实达人有不同的解释。基本没有人否认方案本身在理论上的正确性，更多的人说，这个方案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节，但在中国这样一个以“权力”为中心了几千年的国家，无论是企业、还是个人，转变起来实在是太不容易了。而在2001年4月实达的内部杂志的一篇文章上，作者总结了1999年实达集团变革失败的根源在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击，使当时的整个架构成了一个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了子公司的产权关系问题，放松了对子公司经营状况的过程监督，对子公司（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。

　　这一次实达与麦肯锡的合作，其直接的后果是，实达长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。

　　花开子公司

　　但时至今日，实达也没有完全抛弃麦肯锡方案，退回子公司制以后，在三大子公司强势负责人的推动下，麦肯锡方案却在子公司内部推行开来。

　　现在实达的各产业子公司中，在一定程度上仍然运行着经实达消化后的麦肯锡留下的重组构架和作业流程，麦肯锡力推的产品经理制也被保留了下来。在麦肯锡设置的这种重程序、轻权利的作业流程中，实达子公司内“研发”、“生产”、“市场营销推广”、“销售”、“服务”等岗位都经精确定位被严格分开，而维系企业内部供销、制造链的是“产品经理”这个角色。如在实达网络公司这种产品线很长的企业里，产品经理这一职位尤其突出：整个公司的研发、生产、市场、服务是围绕每一条产品线来做的，而产品的设计、生产、销售、服务很多线都要穿过产品经理这一根针。产品经理在整条产品线中起着核心作用，职位可能不高，却要协调与产品相关的各个职能部门之间的工作，对该产品的最终利润负责。但由此引发的一个问题是：公司对产品经理一个人的依赖性太大，一旦离开会影响很多部门；而且产品经理的工作具有一定伸缩度，也与其个人的经验、学识、为人、阅历有很大关系，工作效绩不容易测度。针对这些问题，实达子公司中又出现了一个“职业产品经理人”的概念。

　　对麦肯锡为实达做企业诊断这一事件，是“麦肯锡兵败实达”，还是“实达败走麦城”，依然有着不同的提法。不管怎么个提法，实达的子公司今天仍然在推行、得益于麦肯锡方案中适合自身现况的先进的管理方式，却是客观事实。