中国营销传播网 > 营销动态 > 麦肯锡实达联袂解疑“良药缘何结苦果”

　　自从实达公司被ST之后，很多媒体认为麦肯锡企业战略咨询的失误是实达失败的重要原因。一个月以来，麦肯锡公司经历着很大的信任危机。5月26日中午12点，麦肯锡公司在京组织了部分媒体，举行了一个小型座谈会，并特邀实达现任总裁叶龙参加。发言人称，双方在经过了平和而友好的沟通之后达成共识，并希望以理性和客观的态度处理目前双方所面临的信任危机。

　　实达方面如是说

　　作为麦肯锡项目的倡导和实施者，实达集团总裁叶龙认为，1998年麦肯锡为实达所进行的整个企业的评估以及发展战略规划，现在看来仍然具有深远的意义和影响。他指出，实达选择麦肯锡时，正值企业发展的最高点（1997年净利润1亿元），企业面临的问题是如何在未来获得持续增长的动力，如何精简重复构建的组织机构以及如何与国际市场接轨。实际上，目前实达的子公司仍然在延续或者参照着麦肯锡的策略运作。

　　但是，实达之所以在拥有了一份优良的管理战略后还是失败了，叶龙认为，麦肯锡的方案没有在实达内部得到全面的推广是一个原因，而更主要的是实达内部管理上出现了一些问题，导致了1998年之后连续两年的业绩下滑。他说，实施了新构建的销售业务管理体系之后，实达内部出现了物流失控、信息流混乱等现象，而且实施改革计划之后出现的市场短期利润滑坡之大、人员角色及权力调整后带来的心态浮动之深，都是没有估计到的。而最大的失误是，不谨慎地选择了一个难度较大的方案，他表示，麦肯锡为实达提供了两套战略方案，急进的一个获得的效果较好，但是，没想到其代价却如此之大。

　　麦肯锡的方案在实达走了“麦城”，叶龙认为，麦肯锡也确有欠缺之处。一是麦肯锡在实达方案实施之后没有更好地进行追踪，并进行一定的调整；另一方面，麦肯锡的工作小组中对本地化和中国特色深入了解的人员不够多。

　　麦肯锡的七点声明

　　麦肯锡北京分公司总经理潘望博在接受记者采访时措辞谨慎，他表示，管理咨询行业的主要业务是为企业的高层主管提供建议，但绝不可替代这些主管。在中国，核心领导人物的改革决心魄力以及能够承受的压力，将决定组织结构调整及市场变化后的成败。

　　针对与实达的信任危机，麦肯锡发表了7点意见。

　　首先，麦肯锡认为，作为客户，1998年的实达完全符合其对客户的选择标准。潘望博指出，并不是所有希望咨询的企业都能够获得麦肯锡的合作，麦肯锡关注的企业具有以下特点，处于迅速成长期，有与国际交流合作的愿望，具有一位得力的，能够贯彻改革方针的领导人。

　　其二，麦肯锡没有向业界或媒体回答与实达有关的任何问题。作为咨询行业的国际公司，麦肯锡努力遵守该行业的从业准则，即为客户保守商业秘密。

　　第三，作为管理咨询公司，麦肯锡为企业提供的意见都是以事实为基础的，而非凭经验或感觉而来。同时，所进行的每一个项目也都有清晰的界定和目标。

　　第四，作为拥有70年历史的相当成熟的咨询企业，麦肯锡坚信西方的管理理念完全能够在中国企业中实施，而且目前正有中国最优秀的企业在运用这些理论。

　　第五，麦肯锡中国公司已经有7年的发展，在为60多家客户提供的解决方案时，都是深入到客户中，结合了中国特色及企业独有的特点设立的。在麦肯锡中国，80％的雇员是在中国长大，并同时受到中西方文化教育的，这些管理人员了解中国文化，并能够与客户保持较好的沟通，使咨询效果最佳。

　　第六，无论什么样的企业，实施改革都是困难的，极具挑战的，而且，麦为任何公司制定的计划都是动态的，可根据企业的变化进行调整。

　　第七，麦肯锡在中国已经积累了相当多的经验，同时，麦肯锡与中国客户都保持着长期的合作关系，最好不以短时的变化衡量其项目的优劣。

　　实达集团总裁叶龙表示，实达的外脑咨询还在继续，目前汉威特公司正在为其进行人力资源的咨询。而麦肯锡也表示，在与中国企业的合作中，将增加更多的与高层主管的沟通以及后续的跟踪服务。