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麦肯锡兵败实达是谁之过？
事件
5个星期终止合作 3年前，实达集团接受了成立于1923年、在全世界拥有75家分支机构、被美国《财富》杂志誉为一连串最著名、最有名望、最富有成效、最值得信赖的企业咨询公司麦肯锡所做的 市场营销方案，进行“千人大换岗”，但是项目的实施只进行了5个星期，就被迫终止，实达又回到了过去的“旧体制”。这个项目的半途而废同时伴随着实达长达半年的经营和效益大滑坡。这就是媒体爆炒的“麦肯锡兵败实达”事件。 5月26日，实达集团同麦肯锡公司(大中华区)的最高管理层在北京露面，恢复了双方自1998年管理咨询项目合作终止后搁置的沟通关系。麦肯锡“败走实达”的真正谜底也由此揭开。 背景 是非成败谁之过 从1993年起进入中国内地，国际知名管理咨询公司麦肯锡先后为60多家中国公司做过200多个咨询项目，实达是其第4家中国客户。实达花300万元巨资请麦肯锡设计改组方案，但实施半途搁浅引起广泛关注和质疑：洋咨询能否解决中国企业的实际问题？ “实达在国内IT业率先引入国际知名管理咨询公司实施改组。”但实达集团总裁叶龙表示，3年前，实达没有完全推行麦肯锡的方案，主要是实达内部的原因造成的。 据介绍，实达在推行这个项目上半途而废，主要是对困难估计不足：包括公司的物流和信息流状态失控，对于公司商业业绩的滑坡没有心理准备，同时对于企业中高管理层由于角色的变化带来的心态变化估计不足。 那么，当时是不是再坚持一下就会成功？ 叶龙认为，1999年1月至5月业绩出现大滑坡等原因终止了方案的实施，如果当时决心更大一点，麦肯锡方面在咨询上给予更多的支持，渡过短期的阵痛，有可能会成功。 麦肯锡高层均未对此予以否认，而是表示：不同的行业在经历不同的变化，IT业是一个非常动荡不定的行业。当看到客户在推行方案中很快退回去的时候，我们也许应该更坚决地帮他顶住，不能只有3个月执行的结果就马上开始往回调，可能我们更坚定地坚持5个月，客户咬一咬牙，就挺过去了。 不过，叶龙并没有彻底否认当时的战略选择。他说，在今天看来，“麦肯锡带来的产品经理、项目经理制在实达里面已经开始生根开花”。 “客户并不是病人，麦肯锡也不是医生，而更像是教练和参谋，客户更像运动员。”麦肯锡公司大中华区北京分公司董事吴亦兵认为，咨询顾问不是去命令或代替客户做什么，也不可能让客户一下子登峰造极，而是帮助客户在现有的情况下有所改进，在经营管理方面更上一层楼。“我们的责任是做教练和高参，以帮助被训练者。”潘望博同时强调。 链接 中国情况特殊吗 “本土化”曾经是麦肯锡的最大难题之一。一些咨询人士认为，事实上，麦肯锡的项目小组后期跟踪不力、人员流失，也暴露了麦肯锡这个管理咨询公司本身存在的某些问题。 面对“洋咨询不服中国水土”的质疑，麦肯锡方面则提出了“中国的特殊情况”论。 麦肯锡公司大中华区董事长兼总裁欧高敦表示，“在美国和欧洲同客户讨论项目最终成果的工作只用1个星期，而在中国至少用1个月，有时长达1年。这表明中国企业在实施项目上有特殊情况”。现在，“麦肯锡不像外来的公司，而是更像个本土的公司，它在同中国的客户一同成长”。 不过，仍然有人质疑：实达是国内IT企业最早一家接受麦肯锡咨询的，项目实施却失败了，这是不是说明麦肯锡公司更擅长传统行业的管理咨询，对IT企业不太适用？ 麦肯锡的高层人士反驳说，麦肯锡的中国客户有55%分布在有高科技含量的行业，比如电信、计算机等，IT是麦肯锡的重点行业，在这方面有很强的咨询能力，而且在IT企业中的实施情况也不错。
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