中国营销传播网 > 营销动态 > 李宁进与退：本土品牌企业转型期的内外交困

　　2010年6月30日，李宁公司对外发布这家公司创建以来最大的品牌重塑运动，旨在解决李宁品牌老化的问题。为此，它甚至改变使用了20年、有着鲜明创始人烙印的商标，以此表示“让改变发生”的决心。

　　在随后的一年时间内，这场本应是深思熟虑、步步为营的转型战略，并没有赢得预期中的喝彩，却引发一个接一个的不利消息：先是渠道出现反弹和震荡，连续两个季度的订货量下滑;从股市的表现来看，在短短半年内这家公司的股价经历两次大幅下行，先是2010年年底因2011年第二季度经销商订单额下降，李宁市值缩水23%，市值蒸发近45亿港元;之后2011年5月底，三名高管离职的公告，引发股价下跌8％。

　　从去年6月30日计起的整整一年间，发生在李宁中国体育用品有限公司的业绩震荡和内部管理问题，是一个有趣的商业镜像，从中折射出中国本土品牌企业进入第一个真正意义上的企业转型期所可能面临的内外问题：市场的自然增长放缓后如何打造内在的增长引擎?家族企业转型公众企业，创始人淡出日常经营管理后，如何形成与新发展阶段相匹配的公司文化？

　　此前被高速发展所掩盖的管理问题，在业绩出现震荡后陆续凸显，内部人的心理平衡被打破，怀疑、浮躁和不公平感在内部弥漫;受质疑的管理层如何逆转不利情境?

　　虽已发展20余年，品牌建设却还停留在初级阶段。在重塑品牌前，这家中国最为知名的“品牌公司”并没做过系统严谨的品牌定位，并将其内化为组织能力。在市场竞争去中心化和全球消费两极化背景下，李宁是否能够通过一场蓄势四年的品牌重塑运动，解决市场地位的尴尬?

　　这些问题，中国企业接下来都将无法回避：首先，中国将在未来十年内，迎来企业接班问题。在创始人淡出日常经营管理后，公司能否基业长青?其次，从价格竞争转向价值竞争，公司的品牌和商业模式，能否经得住考验?最后，不得不提及李宁公司的转型案例又带有个体特殊性——创始人的个人性格特点对组织文化的影响。

　　李宁公司是中国本土公司中最早尝试去家族化和淡化创始人色彩的公司之一。2000年左右李宁就作出去家族化的决定，创立现代企业治理制度，自此，创始人李宁几乎是“隐”在董事会。

　　作为创始人，李宁个人价值观部分移植成为李宁公司的核心价值观：赢得梦想、突破、追求绩效;其为人宽厚的品质，令他十分重视公司是否为员工创造了良好的人性化环境。李宁的员工大多表示知道公司的核心理念，但同时又表示许多时候，做事情会有些无所适从，例如什么是公司最核心的品牌政策，再如用人标准是什么。对公司现任CEO而言，过于宽松的环境，会导致组织缺乏变革时所需要的狼性。

　　吉姆.柯林斯和杰里.波勒斯在《基业长青》一书中曾提及：高瞻远瞩的公司都能把个人的核心理念制定成制度，融入组织结构中，这些因素并非只以普遍的理想或文化存在。高瞻远瞩的公司也拥有切实具体的机制，以便保存核心理念，刺激进步。

　　在李宁公司淡化创始人色彩的过程中，并没能很好地将核心理念转化成切实具体的、能够刺激进步的组织制度和机制。在公司进入变革期后，组织文化的问题会放大变革所带来的震荡波长，是要调整核心理念，还是加强转化、完善制度，是转型中的李宁无法回避的问题。

　　李宁“乱”了吗？

　　一个许多本土消费者依然会情感共振的品牌，却面临购买意愿不强的尴尬;一家被多数员工称为值得尊敬、心怀梦想的公司，却止不住员工离去的步伐；一场本应是深思熟虑、步步为营的品牌重塑运动，却导致高层人事动荡、渠道订单下滑。李宁，乱了吗?

　　“摇摆不定”，当被问及最无法忍受的领导行为时，Simon脱口而出，这是上一段工作里的困扰。

　　三个月前，Simon还是李宁公司市场营销部门的一位经理，但他已决定稍作休息，换份工作。在这家公司驻足四年有余了，离开时，他有些壮志未酬的遗憾，他曾对一些朋友说过李宁是中国最有可能变身世界级的品牌。过去一年，他闭口不谈此观点，“只缘身在此山中”。去年6月30日，李宁公司启动公司历史上规模最大的一次品牌重塑运动。Simon有些不解，一场本应是深思熟虑、步步为营的品牌重塑运动，缘何在一年内就引发高层人事动荡，公司人心不稳，渠道订单下滑?他认为公司前CMO方世伟的离职也是意料中事，毕竟他是那场品牌重塑运动的统筹者，难辞其咎。

　　阿Dick也觉得公司病了，他琢磨过，并将病根断为“缺乏清晰的价值判断标准”，模糊的标准既出现在产品开发上，也出现在人事任免上。阿Dick是李宁公司产品部门一位资历颇深的员工，已在李宁度过了七年之痒，却在不痛不痒时决定离开李宁。公司的鞋产品经理，在过去五六年内，几乎换了一茬，他觉得自己也“老”到应该出去见识更新鲜的产品开发的学说。

　　听说前董事长谈及自己，Roy有些意外，他是李宁公司负责渠道销售的一位管理人员，今年春节过后辞职离开。Roy也在2007年进入李宁公司，负责部分渠道管理的业务创新。在他的印象中，在李宁公司的四年间，从未和董事长李宁有过单独交流。从朋友处听说前董事长谈及他负责过的业务还说起他，他有些老将要再出山的直觉。Simon和阿Dick，有相同观感。

　　他们都还记得，1月27日在李宁集团年会上，董事长李宁致辞结束时，颇为激昂地说，“三年时间还大家一个新李宁”，不过他们都选择不再等待。对下一步的人生，他们想让改变发生。

　　引火的重塑

　　让改变发生，译自“Make the change”，是李宁公司新广告语，去年6月30日发布，正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。

　　确实是一切皆有可能。内部人都不曾预想这场谋划已久的发布会，竟有如此多意外：在发布会前一天晚上，临时观摩彩排的CEO张志勇，觉得工作人员的服装并不贴合主题，于是他成了“导购”，带着工作人员，开锁进入李宁园区内唯一一家展示店，重选服装;发布会当天，活动的组织者愕然发现会场外端放着一块“90后李宁”的指示牌，原来是CMO方世伟临时授意;30日当天，有相当部分的李宁人不确定“Make the Change”的中文版本，是“改变一切”还是“让改变发生”，或者其它与“改变”相关的词汇。

　　一切都掩盖在更有棱角的李宁新商标下。外人把好奇投注于李宁公司的换标故事和这家公司品牌老化问题，以及重塑后的品牌DNA。鲜有人留意到公司的COO郭建新并没有出席发布会，陈述从产品到渠道，公司的供应链将如何支持品牌重塑的实现，更遑论新Slogan的中文译法这种细节。和Simon同在市场系统内工作的Dave，在品牌重塑发布活动结束后，就有了去意，“外人看着还觉得挺热闹，只有我们自己知道问题有多少”。

　　事实上，李宁2010年的这场品牌重塑，并非临时起意的广告运动，而是一场谋划了四年的公司转型运动，其目标指向重新成为本土第一体育品牌和2013年后的国际化，成为真正的世界级品牌。围绕重塑的讨论，始于2007年5月。

　　在2003年、2004年相继被耐克、阿迪达斯超越后，虽然得益于市场自然增长，李宁公司保持高速增长，但公司内部已经意识到李宁品牌定位略为尴尬。高端市场盘踞着耐克、阿迪达斯，中低端市场聚集着大批晋江公司。

　　20年前，日本管理学家、战略之父大前研一提出了“M型社会”的概念，大意是指在全球化的趋势下，中产阶级将或向上进阶富裕阶层，或向下融入底层，社会将由中产阶级占大多数的枣核型变为两头大中间小的M型。按照这样的社会结构，中端市场的容量将呈萎缩之势。

　　除此之外，波士顿咨询公司在出版的《顾客要买什么》一书中也揭示了中端市场消费者趋优消费和趋低消费的趋势。简单来说，就是消费者愿意为他们认为是重要的产品选择高于自身定位的产品，比如手机、皮包、服饰，而那些在他们看来不是非常重要的产品则不讲究品牌，只看重性价比，比如日用品等。

　　两种趋势的结合更加速了中端品牌的消亡，而李宁，恰恰处于这样一种定位。2007年，李宁公司聘请Ziba调研李宁品牌的现状，结论是品牌老化严重，购买人群年龄偏大，核心消费群体的年龄在35-45岁间。张志勇说，宽泛而言，体育产品的消费群介于15-45岁间。调研的结果意味着，再过5年，原有的核心消费群将可能大大减少对体育产品的消费，对于李宁来说，问题则成了为：后续的增长何以为继？

　　由前奥运冠军李宁创立的品牌“李宁”，对于中国体育装备市场以及一代中国人来说，都有着非同一般的情感意义。回顾一下李宁成立前后中国的服装消费文化——上世纪90年代初，中国进入品牌消费的初级阶段，准确地说，当时的人们是消费“名牌”。人们不会刻意区分不同场合下的着装要求，于是，李宁与雅戈尔、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被视为中国名牌的代名词。体操王子个人品牌的溢出效应为李宁带来第一次高速发展，更为重要的是，这个品牌甚至成为一代人的集体回忆。

　　诞生于中国市场品牌消费意识萌生的阶段，决定了自创立之初，李宁的第一批主要消费者并不是以青少年为代表的群体，而是在社会中初具品牌消费意识、有一定购买能力的中坚人群。而一般来说，一个倡导体育精神的运动品牌对自我的定位往往是15到25岁之间的年轻人。

　　在此期间，深谙品牌之道的外资公司，逐步对中国消费者输出层次更为丰富的品牌消费观。2000年过后，耐克、阿迪达斯逐步加大对中国市场的投入，他们带着由全世界最顶级的体育和时尚圈的明星诠释的各类广告，到中国造梦，它们迷住了年轻人。

　　李宁逐渐被视为不够年轻的品牌。早在2004年，李宁在接受北京大学光华管理案例中心访谈后，李宁品牌老化的话题就引入了光华MBA课程的讨论中。

　　但其后的几年，内需市场的自然增长，掩盖了品牌定位问题。对于一家享受高速成长的公司来说，这还不足以演变成为一个问题。“李宁存在一些问题，2008年左右就该凸显的，只是当年奥运火炬传递，2009年营业额赶超阿迪达斯，让这些问题都掩盖了。”一位李宁前员工这样对本刊说道。

　　Ziba的调研结果出来后，要做出改变、要重塑，在李宁公司内部存在着广泛的共识。按照张志勇的说法，“中端消费者向上走的趋势越来越明显，我们必须跟上消费者的步伐。当然，向下走更容易一些，但我们要成为世界级品牌，就只能向上走”。

　　不过，此后发生的故事，却急转直下，演变成共识之下的路径之争。一年之后，公司CMO方世伟、COO郭建新相继辞职。

　　两个“三连跳”

　　围绕李宁品牌的调研，Ziba持续了近两年，历经奥运年。2008年是体育行业的大年，围绕奥运，李宁有个火线计划。李宁不是奥运会官方赞助商，却在这一年里漂亮胜出，Simon记得当时在品牌知名度、美誉度、销售额等多项指标上，李宁都表现卓越。在奥运会过后，品牌重塑再次提上议程，公司COO郭建新召开了一场全员动员会，公司经理级别以上的员工全部出席，多方视频。会上，郭建新解释了品牌重塑的初衷和目标，并告知与会者一个月后，会将任务分解到具体部门具体的个人。

　　阿Dick是与会者之一，如今想来，他还觉得有些吊诡，一个月后，任务并没有如期而至，郭建新亦再没有召开与此相关的会议。产品部门后续参加了一些与品牌重塑相关的会议，但事实上品牌重塑并未带来李宁公司在产品规划和开发上的革新，“我们做的事情，不过是将新标贴在产品上”。他有些不能理解，有些重大决策缘何决定得如此仓促草率?例如，新商标的确定。

　　李宁换标是本次重塑运动中最浓墨重彩的一笔。原有的商标是L的变形，有着深刻的创始人烙印。在品牌重塑的后期讨论中，管理层内有人提议，通过换标，来发出强烈的变化信号;另一层没有明确说明的含义则是弱化品牌和创始人之间的联系，理由是90后的年轻人对已经两鬓斑白的体操王子，缺乏情感共鸣。动议传递到李宁本人，“王子”即便心里有些微妙的变化，却仍是支持了动议。

　　Ziba与另一家商标资讯公司朗涛成为竞标者。新Logo的筛选过程中，形成不同的意见。激进一派认为李宁新标志应该彻底去李宁化，提交的Logo中完全看不到过去的影子;一些老员工则认为，即便是换标，也应该在老标的基础之上进行完善。张志勇说他是后一个方案坚定的支持者。新Logo的终审委员会只有三名成员：董事长李宁、CEO张志勇和CMO方世伟。很明显，只有李宁和张志勇都通过的新标才能得以确认。

　　遴选新商标的过程有三次提案会，两家提案公司的方案最终都未能通过，不是过于颠覆不为创始人所接受，就是几方都通过但却有存在注册成为全球商标的法律上的隐患。据说，最后出现在发布会上的新标，是由李宁公司美国鞋产品部的一名设计师花一天时间设计出来的。在与本刊的对话中，张志勇否认了这一说法：“从这一方案出来，到最终签字确认，大概花了20多天，更遑论其它。”

　　再例如，发布会形式的确定。被誉为李宁全年最为重要的发布会在召开前1个月，还未明确是由政府事务部门还是由品牌公关部主导。一些亲历者回忆说，2010年春节过后，公司内部甚至还没有确定是否要召开发布会，直到CFO指出换标涉及无形资产的评估，必须要对投资者和其它利益相关方作清晰沟通。

　　2009年底，方世伟被任命为品牌重塑的统筹者，此前不久他刚被擢升为公司CMO。在李宁公司内部，方世伟颇引人注目。从2007年进入公司到2009年底，在职务上，他实现“三连跳”。这在内部员工中引发部分不满。“我确实没有想明白他为什么会三连跳，说实在，这确实带来不好影响。我们不太知道公司的价值取向是什么了。”Simon承认在品牌广告领域，台湾人确实在方法论、技巧和创意上更为成熟，但他依然无法理解在方世伟主导市场系统后，台湾籍员工比重上升的速度。

　　在产品部门内，阿Dick并没有觉得来自不同文化背景的员工会有很大冲突，倒是内部人员流动率让他印象深刻。以鞋产品部门为例，在五年时间内，部门负责人换了四任，而产品经理几乎换了一茬。“负责人的频繁变动，就会导致产品设计的策略缺乏一致性和连贯性。”

　　李宁公司的产品开发流程大致为：规划、设计、开发和制作生产。在规划的阶段，李宁也不吝于市场调研投入，但实际的操作中，市场调研、设计、开发却大多是不同岗位上员工个人意志在主导，缺乏规划性和协同性。

　　产品部门在2009年设立了CPO(首席产品官)一职，由服务品类的产品负责人徐懋淳(Morris)担当。Morris成了李宁公司内部的另一位“三连跳”高管。阿Dick认为从加强产品的规划性来看，这有必要，但如何能够让新职位发挥作用才是关键。在擢升了两位新高管的同时，李宁公司在CMO的职位下设立了一个新的职能部门——BI(brand Initiative，品牌战略规划部)。

　　BI的设立可以视为一次立志高远的组织架构调整。BI部门的设立旨在解决前文述及的品牌和产品的规划问题，简而言之，BI部门要全程管控品牌的生命周期，它要统合公司的品牌战略、运动营销战略和产品战略，用张志勇的话说，就是BI部门要能画出一张完整的品牌地图。(具体详见《下一篇文章带兵者，不善》)

　　由于涉及品牌、运动营销和产品规划，BI部门自诞生日就具有跨部门的、矩阵协调的职能特点。该部门设立之初，下辖五大业务品类，分别是篮球、跑步、女子、运动生活、都市轻运动，后来加进羽毛球。

　　“BI部门成立那会儿，我曾向往过。”阿Dick说，它需要具备品牌系统思维或者战略设计思维的人才，另一方面，其天然的跨职能沟通属性又势必要求在职者对李宁公司有相当的熟稔度。这对许多人而言都是一种挑战。不过他很快失望了，BI部门空降了五位高级总监，领衔五大品类。他有些疑惑于公司的选才标准。在BI部门设立后，李宁服装业务曾推出一个名为“冲浪女孩”的产品线，瞄准女子冲浪的利基市场。方案是一位英国设计师提出，他认为这吻合李宁重塑后对“年轻”和“个性”的追求。“内部其他人反对过，因为冲浪运动在中国尚未形成气候，那不足以成为一门生意啊。”Dick讶异于产品最终还是面市了，“不知道这时候，BI部门在做什么?”

　　五位空降的高薪高级总监，加之两位实现“三连跳”的C级别高管，这一切又发生在公司变革时期，最终打破了内部人的心理平衡。这家公司曾以创始人淡出公司管理，提拔勤恳工作的老员工出任CEO，借以传递其建立现代企业治理机制的决心，现任CEO的故事鼓励着后进者：在这里，努力，你将获得公平回报。然而，改变发生了，组织的空气中开始弥漫着猜疑、浮躁、抱怨和不公平感。

　　生意的选择

　　“抱怨就像是往自己鞋里倒水。”这句话被张志勇引用在自己的公司内部微博上。近来，他开始勤快地更新自己的内部微博，甚至在其中谈及自己的去留问题。“肯定有人会问我会不会离开，何不更直接主动地沟通呢?”他认为，将自己的感想和看法传递出去，驱散部分的不解和躁动，是应对目前困难的方法之一。

　　他知道员工有困惑，但不是很清楚具体困惑在哪。例如，在BI的筹建过程，他觉得用人标准十分清晰：首先，要是超级sales，换句话说，要有高超的沟通能力，能够与内部各部门沟通无阻;其次，要具备系统的品牌规划的战略能力，对品牌战略、运动营销战略和产品战略都有涉猎;最后，还得有商业感觉。但在具体的实践过程中，标准免不了要打折扣。张志勇的最终选择，偏向有一定沟通能力，且在运动营销上有经验积累的人。运动营销的战略能力，在张志勇看来，是李宁公司的弱项。在新确定的品牌发展目标中，亟待补足。

　　“冲浪女孩”的案例，被他用来说明品牌地图对于李宁的未来有多重要，“BI就是要设计品牌过滤器，确保创意转换的过程，至少不能跑得太偏。”张志勇所谓的过滤器，即设定价值和行为标准，李宁内部称为ABC法则(注意力、自己的品牌和顾客)。但张志勇也承认，在过去一年内，BI部门发挥的作用尚未达到设立该部门的初衷，“鞋产品的开发大约需要16-18个月，服装快一些，大约需要12个月”，考虑到BI设立的时间点，张志勇强调组织的变革不是一蹴而就，需要多一些耐心。

　　但外部合作者不会有相同的耐心。在所有的消费品生意中，渠道天生是逐利的。渠道商对李宁转型的反应，很快就体现在季度订货单上。2011年第二季度和第三季度的订货量，都呈下滑之势。一方面，品牌重塑时期，李宁相应地做了渠道组织结构调整，原本覆盖全国的销售大区被划分为南北东三个区域，各自为营。在区域调整的基础之上，李宁同时展开渠道的优化，一些经营门店较少、营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这也难免让一些分销商产生了抵触的心理。“优化渠道的做法是对的，我们也一直在做，只是李宁有些激进。”安踏高级副总裁张涛如是评论说。

　　另一方面，时尚产业咨询公司比蓝国际CEO李凯洛，从另外一个角度分析李宁渠道对品牌重塑的抵触：“一些旧有的渠道商形成了一种惯性，他们对于原有的消费者极度的了解，为了防止固有客户的流失，一般来说他们很难选择超前的款式，尤其是在李宁定位发生大的调整后，更是持观望态度。”

　　张志勇认为，宏观经济环境的变化已然传导到体育产业的上游，身处行业内，必须要重新思考“生意模式的选择”。他认同消费正在形成趋优和趋低的两大势头，这将导致市场分化为价格敏感型的基础市场和品牌驱动型的价值市场。对应的生意模式是零售商品牌(例如迪卡侬)和高端体育品牌(例如耐克)，这两种模式有着不同的核心竞争力要求，李宁的选择是后者。这意味着在功能之外，产品要能实现情感溢价。

　　品牌的重新定位势在必行

　　在外部观察者的认知中，李宁品牌似乎总在专业运动和体育时尚之间摇摆。李宁成立之初，想要成为一个专业化的运动品牌，但市场的引导使得李宁的非运动着装较为畅销。2002年在“一切皆有可能”的号召下，李宁开始向专业化道路的回归。2004、2005年定位体育时尚的Kappa迅速崛起，这对李宁在2006年引入乐淑钰任品牌总经理不无影响，乐有着丰富的时尚品牌运营经验。此后几年，李宁还尝试过以多品牌形式经营不同市场，收效甚微。张志勇将此前李宁在广告创意、产品设计风格上的种种摇摆、变化，归因于在李宁的发展中，并没有过真正意义上的品牌梳理和DNA确认。“在总有生意做的时候，你不会深入去考虑这些问题。”

　　另一方面，专业运动与体育时尚并非是那么泾渭分明或不可调和的。大众消费者对耐克、阿迪的品牌认知，都会趋向“专业的、时尚的、酷的”，只是强势品牌可以用独有的体育资源，做个性演绎，进而强化品牌记忆度和消费者偏好度。张志勇称之为创意转换问题。

　　在李宁的品牌重塑过程，创意转换出现偏差和混乱，典型莫过于“90后李宁”。这是重塑过程中，引发讨论、争议和混淆的一句口号。在重塑的准备阶段，营销部门花了很长时间寻找合适的广告创意来表达李宁品牌的新个性，最终一位年轻人拍摄的“李宁，你不了解90后”的视频，由于表达了90后不被理解的、渴望沟通的心理，在众多创意中被“捞出”。在内部的讨论中，广告人员试图通过类似的创意，表达出李宁坦承不了解90后，但有意重新沟通、蓄势改变的开放状态。另一层含义是李宁公司1989年成立，是一家90后公司。无疑，新广告播出之后，大多数人的理解都成了：李宁正在抛弃70后、80后的消费人群。

　　“做品牌的核心在于真实、有意义”，张志勇承认李宁在创意转换上存在“辞不达意”的问题，他将创意转换不力定义为执行力问题。

　　执行力从根本上说是一个组织的问题，涉及组织文化和授权体系。客观地说，鉴于行业竞争的激烈度，李宁是一家狼性文化不足的公司，缘于宽厚的性格，创始人李宁更在意为员工创造一个宽松的环境。“他不是商人出身，若要求他总是以商业的视角看问题，有违他的本性。”张志勇说他近来也时常与李宁沟通，他提了一个观点“带兵者，不善”，即管理者对下属不能“太善”，太善就散了，要有一定的压力。“宽松的环境，不代表无度”。

　　“不善”，则有“抵抗”。2009年启动的渠道变革，张志勇深度介入，或许是为了加大压力，但一些渠道部门的人有些微言，将CEO的介入与COO的离职做了相关联想。正如，宽松不代表无度，“不善”是否会引发反感?创始人李宁花更多的精力关心公司事务，是否会带来组织的微妙变化?不论对张志勇，还是对李宁公司，亦或是李宁本人，变革中的核心挑战，始终在于如何把握进退分寸，不能太激进，亦不能过于保守。

　　近来一支在微博中广为流传、创意颇为大胆的广告，或许是对这家公司的最好写照：广告以动画的形式，展现了一群精子在向前冲的过程中遭遇了种种困难，其中最顽强的那几个以优美的体操动作跨越了障碍，最终获胜的那一个变化成李宁的Logo，和屏幕上的一行字：“二十年前我是最快最强的一个，所以今天我没有理由放弃。”

　　(应采访对象要求，文章的Simon, Dave，阿Dick，Roy均为化名)

　　带兵者，不善

　　对话李宁中国体育用品有限公司CEO张志勇

　　21CBR：从去年的6月30日开始到现在，李宁的品牌重塑整整一年了，您如何评价现阶段得失？

　　张志勇：我觉得有几个问题凸显出来了，最关键问题出在创意转换上。你们谈及的李宁品牌诉求在过去几年总是模糊与摇摆的，要究其原因，第一可能是没有定位，是战略上的原因；为什么我们现在要做品牌定位，原因就在这里，没有一个准则，没有一个规章，自然就一会儿往东，一会儿往西。第二是执行上的原因。执行好坏主要看两方面的把控，一个是创意转换的能力，比如我们的DNA里面有一个元素是中国体验。如何把中国体验变成图案、变成颜色？它纯粹是一个创意过程，需要流程上的控制，我们称之为过滤器，做出的东西要通过过滤器来控制，至少不要跑得太偏。另外，就是“整合营销”的能力，产品、零售、广告都必须执行到位，否则要么消费者看不到信息，要么看到的信息和我们所要传达的东西不一致。

　　21CBR：2009年底新设立的BI部门的核心任务应该就是实现创意转换，同时真正做到整合营销。这意味着BI具有跨职能部门的属性，然而BI第一批高级总监几乎都是空降，空降者适合推进跨部门整合吗？

　　张志勇：当时为什么要设BI？我们在2009年做“913战略”，已经确定要设立这个部分来制定品牌地图。品牌要有定位，有了定位后，要有一个整合营销的流程，品牌地图就是这个流程的分解。具体说，品牌地图里要有规划，在一个概念之下有多少是品牌级的产品，多少东西是生意类的产品(走量)，而后在每一级产品里，到底分配多少SKU。这些规划好后，创意总监根据这个概念，开发产品，开发图案……当产品输入一旦出来，市场执行部门要能了解用什么资源和执行品牌的工具，品牌市场部门同时大致有了订多少货的概念。同时BI还会告诉零售部门，终端如何配合。功能职能说清楚，你就知道BI部门需要招聘什么人。第一是超级sales，有领导力，能实现横向沟通;第二个是基本的知识层面，以前一定有整合营销的背景;第三个是商业感觉要非常强，这是一门生意，要有生意的灵感。要找到这种人，是不容易的，所以就得用团队组织。组织的变动有不同形式，当你发现组织结构和现有的人才库不匹配，你可以把组织职能进行拆分，从方案选择来说，两害相权取其轻。

　　21CBR：谈到组织结构和人才匹配问题，我想谈一个具体问题，作为李宁公司的核心部门，鞋产品部门的负责人五年之间换四个人，你觉得这尚属正常吗？

　　张志勇：不正常。

　　21CBR：那为什么会如此？

　　张志勇：我想先从背景来说，我不说什么是对什么是错误，因为没有意义，每个人站的角度都不一样。人事变动的原因，我笼统地做了分类：第一是对公司组织影响最大的变动，就是某个部门的职责完全发生变化。其次，部门职能不变，只是其中某一个负责人发生变化。这种变化又有两类：一是轮岗，一般四五年就要考虑让他轮岗，这可以防止人员丧失激情，从财务的角度看，轮岗会带来15%左右的人力资源节约，轮岗往往不会是一个萝卜一个坑；二是转岗，即能力重新匹配。剩下最后一种变动就是组织内汇报关系的变动，这里存在文化挑战问题。矩阵式的组织到最终一定要被执行，我们还在改进中，不是一步到位。就是考虑这对中国人的组织文化是极大的挑战，要每个人学会职业化的态度。

　　21CBR：李宁比较早转向现代企业治理，职业化对李宁公司而言，还是问题？

　　张志勇：这是整个社会的状态，比较浮躁。最近，我跟李宁说，我有些观点鼓舞自己，第一个叫成大事者不烦，你要做大事就不要烦，你烦你焦躁就做不了事情。第二个叫做小事者不怠，就是说做完小事情不能松怠。第三个则是我觉得要在我们组织里面加强的，带兵者不善，就是带兵的对下面的人不要太善，太善就会涣散。我们鼓励给员工一个很好的环境，但是一定要建立一个制约层。以前我一直有一个压力，要给员工宽松的环境，这是李宁公司一直坚持的，但是你发觉有些现象，实在看不下去。宽松的环境，不代表你无度，可以损害公司的文化。

　　21CBR：李宁公司在过去几年内，内部环境相对宽松，所以导致公司缺乏狼性。

　　张志勇：是的。我觉得本质上，这是公司文化问题。通常人们认为公司的文化就是领导者一个人的事，其实不仅仅如此。李宁公司的价值观包括赢得梦想、突破、追求绩效，这都是李宁提出来的，和他的价值观吻合。在这个基础上，我们加入一些商业维度，例如消费者导向。坦率地说，李宁不是商人出身，让他纯粹以商人的视角去看问题，他会难受。你可以看在李宁公司这么多年的历史中，李宁始终是在跟其他人搭班在做，你有没有发现这个规律?

　　你问过我，非创始人CEO在这个时间点会产生什么困扰?这个困扰也是我一直在思考的问题。其实你要问的问题是，如果大股东跟决策者是分离的，这种决策和二者合二为一的组织决策有什么不一样。差异就在于每个人的价值观都会影响决策，而每个人的价值观又都是不一样的。所以我和李宁谈过：你要告诉我，你对我的要求的底线是什么?他说：不要坐在这个位置上，以权谋私。那么多年他最痛恨的就是这些。

　　对于任何组织也都存在一个底线，跨出这个底线，就会造成对组织的影响，从商业角度可能会对组织引起伤害，就是我可能说对于个人是有足够的空间，从另外一个角度来讲，对于组织是不公平的。有些事情坦诚来说，文化冲突只要不触及底线，就没有对跟错。

　　21CBR：从商业角度来看，组织的底线是什么？

　　张志勇：我刚才说了，我现在鼓励有什么要说出来，我们要把最基本的观点说出来。我们要去了解员工，到底他们在抱怨什么，我们要给他们哪些机会去抱怨。我也抱怨，但是我知道我会在什么场合抱怨，比如说我可能会跟李宁说两句，但是我绝对不会对我的下属抱怨，因为这个抱怨伤害他，我绝对不会对外人抱怨，你对外部抱怨就是损伤了整个品牌，这就是一个底线。

　　改变为何没有发生？

　　关注李宁公司的原因很简单：这家公司正在经历的阵痛是众多中国公司都在经历的。只不过，这种痛对于李宁公司是“剧痛”，对多数公司“隐痛”。

　　一年前李宁新使用的品牌口号“让改变发生”透露着某种巨大的焦虑。尽管公司在20年间发生了许多改变，但堪称“实质性一跃”的改变并未发生。李宁，这位如今已两鬓斑白的“体操王子”似乎象征着这家公司的现状——它在市场上仍然只是“王子”，未能称“王”，而且是一个略显衰老的王子，让人怀疑它是否有登基为王的一天。

　　从创立到2001年，李宁牌一飞冲天，成为“名牌”——因名人而成就的品牌。消费者的不成熟，市场竞争的不充分，给了这个名牌巨大的市场空间。但经过10年的高速扩张，来自李宁本人的“第一推动力”渐渐耗尽。李宁清醒地开始寻找“第二推动力”，或者叫内在的增长引擎。资本运作和建立现代企业制度之外，李宁最大的动作就是赋予一个内涵空泛的“名牌”以品牌内涵——“一切皆有可能(Nothing is Impossible) ”。但这个具有明显跟风、模仿色彩，需要反复翻译、解释的品牌口号从一开始就没有触及无论哪类人群的价值兴奋点。品牌不是劝导，不是慢吞吞地解释，它的功能是以不由分说、不假思索的方式，在瞬间爆发出来的情感和价值的冲击波。尽管“一切皆有可能”无法产生这样的冲击波，但原有消费者的习惯性购买仍能维持一个可观的销量。

　　然而，问题不可能因为推延而消失，只会因为拖延而加剧。品牌内涵的空泛不仅对消费者，而且对企业的管理团队来说都成为问题，甚至是更大的问题。一个强劲的品牌是以公司的“内品牌”(Inner Brand)来支撑的。所谓“内品牌”，就是公司上下对自己的产品使命、定位的强烈而广泛的共识。没有这种共识，做品牌只能是品牌顾问公司、广告公司的一单生意而已。

　　德鲁克说，巨大的商业成功背后总有一个不为人知的巨大冒险。成长性企业如果不经历让企业领导人也感到后怕的“决定性一跃”，是不可能实现“麻雀变凤凰”的大蜕变的。创始人没有抛弃“遗产的重负”的勇气和魄力，高层管理者对短期业绩和公司既有主流客户的顾忌和迷恋，都是束缚实质性改变的无形绳索。公司变革之所以失败率极高，一方面因为外在阻力和内在惯性是巨大的，另一方面是因为领导者人性的弱点——人常常只是在危机真正来临的时候才有真正的危机感，才有不计一切代价改变现状的勇气。所以，领导者如何找到“真北”(True North，指任何情况下没有偏差的方位参照)呢?指北针并不能告诉你该往哪个方向走，它的功能是提醒你不要随机性改变你的方向，告诉你即使在遇到巨大的障碍的时候也不要选择更容易走但偏离你的既定方向的路。否则，你很可能发现，自己虽然走了很久但一直在原地打转。

　　市场定位、商业模式越来越受到重视，大有替代战略之势。但真正的领导者显然不是一个商业模式和市场定位的专家，而是一个战略家。战略家首先是有战略勇气、魄力和定力的人，其次才是一个知道往哪儿走的人。经营的路径从来不是事先可以了然于胸的，在我们身处的这个不确定性时代，路径只能是行进中逐渐展开和呈现的。这不仅不意味着战略的终结，反而意味着战略更加重要——能避免企业在机会主义的随机应变和左右摇摆中死在路上的，只能是领导者的战略勇气、魄力和定力。

　　吉姆·柯林斯把具有战略家气质的领导者称为“高瞻远瞩的人”(Visionary)。他的特点并非清晰看到未来的路，而是他在各种诱惑和威胁中始终保持一种愿景(Vision)，一种矢志不渝的信念和勇气。没有这种“不变的东西”为基石，任何随机应变式的改变都可能陷入变革的“厄运循环”(Doom Loop，越改变越糟糕，越糟糕越改变)。“试试看”的小动作层出不穷，而跨越鸿沟、决定性一跃的改变却从未发生。

　　我们期待着李宁公司走出“一切都有可能”的阴影，实现“让改变发生”。
　　（来源：21世纪商业评论作者：党永嘉黄晨霞）