中国营销传播网 > 营销动态 > 国内咨询业怎样整合资源 “洋咨询”如何避免水土不服

　　咨询业向谁咨询　
　
　　目前，中国管理咨询市场上活跃着两支队伍。一支是本土咨询机构，另一支是世界著名的国际咨询机构。两支队伍各有妙招，但软肋也非常突出，本土咨询机构缺少完善的咨询知识和技术管理体系，缺少有管理实践经验的咨询人员；而国际咨询机构明显的特点是将国外的管理模式和方法简单地套在中国企业身上。

　　中国加入W TO在即，国内市场国际化已经使竞争空前激烈。如何构筑在此背景下的竞争力并获得优势，如何推进管理现代化和管理变革，如何应用最新方法、智慧、成果，如何有效获得先进生产力，这是每个企业、地区、行业必须面对的迫切问题。

　　“井喷”行情后的实力差距

　　从今年的咨询市场看，和往年有很大不同，企业对咨询的需求几乎呈“井喷”行情。新的需求将会造就新的淘金行业。专家分析主要有以下几个方面的原因：

　　一是过去咨询业的发展虽然缓慢，但它也逐渐的被了解，而海尔等企业的成功利用“外脑”也使企业意识到了咨询的作用，企业有了利用咨询的主动意识。

　　二是我国正处在经济转轨，工业化进入第二阶段，加上全球化、信息化扑面而来。从生产经营到资本经营，由产品经营到品牌经营；可使用的成长工具、扩张工具、竞争工具更多，组合工具更多，难度更大，专业要求更高。全球化、信息化更是加剧了这种趋势。如：如何合理的利用信息化手段；如何有效利用国内外两种资源两个市场等。复杂的情况使越来越多的企业难以独立应对，这时要在竞争中获胜就客观的需要引入“外脑”，利用外部先进的智力成果。

　　三是我国由计划经济体制转向市场经济体制，加入W TO使国内市场全面国际化提上日程，使得更多的企业意识到了面临的竞争和压力，增强竞争能力、获得竞争优势的需求使得企业有了引入“外脑”的内在需求。

　　四是全球经济一体化的趋势也使得国内企业面临着走向国际市场的竞争和压力，国内企业要走出国门，并且在竞争中获得优势，首要的一条就是必须懂得国外的市场、国外的规矩、规范，这绝对不是单个的企业可以做得到的，这也为咨询业提供了发展的空间。

　　在当今竞争环境下，战略、管理、经营、市场、人力、投资、资本、文化、品牌等一系列发展中必须解决的重大问题，是任何企业和机构都无法独立完成的。这就需要各种专业咨询机构参与，它们不仅可以提供知识、方法、工具，还可以进行企业理念层次、制度层次、文化层次的提升，以便事半功倍获得优质资源、现代管理方法和强大竞争力。一些企业的成功实践有力地证明：合理、有效地利用外部智力资源，利用适合自身的“外脑”，是迎接新一轮竞争，并在竞争中发展的必由之路。是一种投资少、见效快的做法。

　　我国咨询业和改革开放同时起步，从1980年开始，由中国企业联合会（当时为中国企业管理协会）开创了这项工作。由中国企业管理协会牵头，通过学习与引进国外管理咨询的理论与方法，结合中国的国情及企业的实际情况，开展企业管理咨询。

　　中国咨询业发展时间非常短，和西方管理咨询业的发展水平有大的差距。中国咨询业总是一哄而上又一哄而下，单打独斗，个人英雄满天飞。总是不能形成专业化合作化的集团作战行为。西方咨询业已发展到以客户为轴心提供个性化扎实的服务，而国内咨询业的人才结构、知识结构还不能承担国际化复杂的业务，零散资源亟待整合。

　　纵向来分中国咨询业的发展脉络，可以看出是从“公关热”到“广告热”，“CI热”再到“策划热”直至“国外咨询热”，而且大都是以两年为一周期。最终的结果是当下市场中没有人再称自己是“公关大师”、“CI专家”、“策划人”，不错的市场就被无序混乱的竞争毁掉了。而国外咨询公司发展靠的是自己上百年的品牌经验积累和优秀人才的集体智慧。

　　相当一段时期，人们对咨询业功能、作用缺乏足够的认识，对咨询机构多是持怀疑态度，咨询往往是政府行为，企业自身对咨询管理的需求不大，企业决策层的观念也没有根本改变，对咨询的认识比较朦胧。因此，这个阶段的管理咨询发展缓慢，缺乏行业规范，从业人员的素质也不高，行业专家也不热心参与；国家对咨询业重视不够，没能有效地将行业规范、监管起来，缺乏行业管理等等，导致咨询业泥沙俱下，市场容量狭小，更别提行业积淀、良性运行，与国外咨询业相比，存在着很大的差距。

　　咨询业在我国发展缓慢，最根本的一条是因为体制、机制、竞争等造成的需求动力不足。

　　洋咨询是否“水土不服”

　　越来越多的国际管理咨询公司来到中国开展业务，抢滩中国市场。据不完全统计，目前在中国的海外咨询公司足有几百家。随着摩立特集团（中国）公司日前在北京成立，国际上最著名的咨询公司如麦肯锡、科尔尼、埃森哲（安达信）、BCG、PW C（普华）、罗兰贝格、德勤等皆已在中国登陆。

　　自从麦肯锡与实达之间的事件见诸报端后，许多人对国外咨询服务公司抱有这样的观点：洋咨询的服务不易与中国本土环境结合。

　　中企工易管理咨询有限公司总经理李显君博士认为，“洋咨询”的特点可以概括为五句话：一是高收费。几页纸的咨询报告动辄几百万，高则上千万乃至逾亿元。同中国企业规模比，所获得的收益已不是超额利润，而是暴利了。尽管企业引进咨询公司的指出，从战略意义上将是一种投资，但对目前中国企业整体而言却是：“直接增加成本。”而这些成本是要分摊到产品中去的，必然影响价格这个最重要的竞争杠杆。如果所开出的药方实用也罢，或真正给企业带来更多的产出也好，但接受过“洋咨询”的企业多数反映操作太难。二是超现实。所出据的报告更多是中看不中用。“洋咨询”的通病是用国外的管理模式和方法套中国企业，而忽略管理学的一个基本定律：成功的管理是不能成功移植的。因为每一个企业都有他自己的文化和实情。三是概念游戏。“洋咨询”通常以新的概念组合来提高其身价，使得本来整体水平不高的中国企业管理成了“丈二和尚”。而管理的概念或范畴是理解管理精髓、进行管理实践的必要手段。四是改头换面。“洋咨询”另一个招法是，本来我们的政府和企业都已知道的措施，他来个“改头换面”给我们咨询。五是不管实施，不考虑后果。“洋咨询”多数很是“绅士”，为企业咨询，大讲一顿调查表格，不日一份报告拿出，收了企业的钱便一走了之，后事如何不管不问，而咨询报告的最终目的是要实施的。

　　毕马威管理咨询公司的王忠先生认为，大多数的管理理念已在全球范围内被广泛接受，使国内的CEO接受先进的理念并不困难，困难在于如何帮助他们将这些理论实施于国内市场。许多咨询案例的失败在于对本地市场缺乏了解，或只流连于表象的变化。因此，咨询队伍的本地化至关重要，他们必须具有对国际上优秀做法进行筛选的能力，使其适应本地环境，并在本地顺利实施。

　　据王忠介绍，作为国际五大咨询公司之一的毕马威管理咨询公司在开展中国市场的咨询业务之初，公司100％的咨询人员都用中文与客户沟通。

　　今年初才进入中国市场的毕马威管理咨询可以说是姗姗来迟，由于进驻市场较晚，毕马威管理咨询公司对自身和主要服务的定位则至关紧要。王忠认为，某些特定业务的市场竞争已趋白热化，比如ERP。而在不久的将来，客户在高层次管理方面将主要关注SCM和CRM，这些也是我们的强项所在，相信能获得极大的机会。同时，我们还将提供战略和业务转型方面的咨询，以确保端到端的服务流程能顺利实施。
　　毕马威管理咨询公司瞄准了中国的中小企业，王忠说，抓住了这一群体就抓住了最有潜力的市场，根据国家经委提出的标准，年营业额在5亿人民币以下的企业算是中小企业，中国有95％以上的企业属于中小企业，它们对企业管理咨询有特定的需求。这一群体对引进现代管理方法非常重视，往往需要包括战略咨询、组织结构设计、人力资源管理和业务流程设计等一揽子管理方案，对咨询机构的综合能力提出了更高的要求。

　　咨询企业是否“医不自医”

　　一方面，由于客户的需求，即客户在全球进行扩张，咨询公司必然也要提供全球化的服务；另一方面，国际上大的管理咨询公司主要集中在美国和英国，他们的国内市场已经饱和，为了缓解竞争压力，就必须在全球范围内拓展自己的业务，拓宽自己业务的地域范围。这种全球化趋势不仅给咨询公司提出了一个战略问题，也提出一个管理问题。

　　咨询公司与其他企业一样，自己也需要管理，就像医生也要吃药。传统的公司的管理经过了直线职能型结构向矩阵式管理结构的转变。咨询公司也一样，为了适应全球化的要求，目前全球性的咨询公司一般采取的都是矩阵式、三维制结构。埃森哲合伙人兼中国公司副总裁王波说：“原来按专业划分，就不利于对同样一个客户分布在不同地方提供服务，我们意识到这种划分是一种以内部为导向的一种划分，我们是一种服务行业，我们应当以市场为导向，因此两年前我们调整了我们的组织。”

　　中国企业联合会管理咨询委员会主任汤茂义认为，我国的管理咨询市场逐步发育成长。首先，随着市场经济逐步发展，市场竞争的激烈程度逐步增强，企业对管理咨询的要求越来越迫切。现在要求提供管理咨询服务的企业逐步多了起来，并表现出两大特点，一是要求咨询的课题属于传统性课题如生产管理、质量管理、现场管理等已不是很多，而具有创新意义的咨询课题，如发展战略、市场开发、现代企业制度等方面的多了起来；二是对提供管理咨询服务的主体，即咨询机构选择性很强。这一特点说明中国需要咨询业，企业需要咨询，而且对管理咨询的要求越来越高。其次，随着经济和市场的全球化，企业对管理咨询的依赖程度越来越高。

　　汤茂义分析说，拓宽管理咨询市场要把功夫下在咨询产品的开发上。不只是工业企业有产品，管理咨询机构也有产品，不过不是有形的，而是无形的。咨询机构的产品同任何其他产品（商品）一样，既有价值，也有使用价值。要十分重视咨询产品开发。每一个咨询机构都应当根据市场需求，开发出具有自己特色的咨询产品。所谓特色咨询产品，是指咨询市场需要的、能发挥咨询机构专业特长和专业能力的产品。因为受人才的知识和经验的制约，一般地说，一个咨询机构要为企业提供面面俱到的咨询服务往往是不太可能的。咨询机构必须具有自己的专长。只有有了专长，才能为咨询市场所接受。

　　如何整合管理咨询业

　　我国企业管理咨询业是1981年开始起步的。历经19年的发展，虽有了很大进步，但离成熟阶段尚有很大距离。面对竞争日益全球化的残酷现实，提高中国企业整体竞争力，必须加强装备我们企业管理的能力。强化管理，一方面要靠企业自身走向现代化，另一方面要靠咨询机构，走向管理的社会化。随着改革开放的进一步深入以及中国加入W TO的日近，“土”、“洋”咨询共同活跃在中国咨询市场无法阻挡。“土”、“洋”各有缺点，各有优势，现在的问题是如何通过整合和规范，做到“洋”为中用，尽快提高本土咨询机构的素质，使两者共同为中国企业管理做贡献。

　　中企工易管理咨询有限公司总经理李显君博士认为，规范、整合企业管理咨询业需要做好以下几方面工作。

　　一是建立行业监管部门，健全法规，确立认证制度。作为中国管理咨询业的发起者和推动者，为了这一行业的健康发展，中国企业联合会多年来在政策和法规方面做了大量努力和工作。积极配合国家经贸委有关部门制定了《关于发展我国管理咨询事业的意见》，起草了与之配套的《关于管理咨询机构认证试行办法》和《管理咨询顾问试行办法》等文件，并纳入了1996年国家经贸委法规制定计划，但由于种种原因仍未形成正式文件。今年下半年以来，中国企业联合会与国家有关部门积极协调，尽快完善和出台这些文件，建立像发达国家一样的强有力的咨询行业的监管体系，为我国管理咨询业的健康发展创造良好的法制环境。这些法规出台后，凡是在中国市场上从事咨询的机构和人员都必须经过咨询管理、认证机构认证和资格的认定，像律师行业一样。管理咨询机构的认定管理部门应设置在中国企业联合会咨询委员会，因为该委员会已执行经贸委系统企业认证与认定工作多年，有一整套的方法和制度。

　　二是尽快采取措施，提高本土咨询机构及人员的素质和能力。咨询机构和咨询人员要培育和形成自己的核心产品，迅速提高咨询技术的价值和实用性。咨询机构和咨询人员在咨询实践中要秉持“顶天立地”的原则。所谓“顶天”，即咨询人员必须了解和掌握管理理论和管理实践的前沿脉搏；所谓“立地”，即咨询人员必须深入企业实际，参与企业管理的实践，在实践中才能真正帮助企业解决实际问题，这样也可以提升自己的咨询能力。此外，还要遵循“宏观把握，中观设计，微观操作”的原则。