中国营销传播网 > 营销动态 > 危机公关：企业必须面对

　　１９９９年６月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有１１３年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
　　１９９９年６月１７日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。第二天，比利时的各家报纸上出现了由依维斯特签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
　　随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可口可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可口可乐。
　　中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
　　从第一例事故发生到禁令的发布，仅１０天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了６％。据初步估计，可口可乐公司共收回了１４亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达６０００多万美元。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
　　企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，像可口可乐这样在全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。
　　经营管理不善、市场信息不足、同行竞争，甚至遭遇恶意破坏等，加之其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机、事故和灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。
　　如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般企业都比较重视。而对于后者，即危机发生后如何处理应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。于是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。
　　尽管可口可乐公司的危机公关处理受到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。
　　比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解来处理，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业精神，获得了消费者的同情。
　　显然，企业必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待。
　　为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将危机公关纳入管理的内容，形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。
　　一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面。譬如积极地与媒体打交道，有效地引导舆论等。在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。■代凯军

从甜菊糖事件想到危机公关
　　当前被媒体炒得沸沸扬扬的“甜菊糖事件”，对于化学代糖生产厂家（尤其是国内此类产品生产厂家）来说，无疑是一次具有广泛和长期不良影响的危机。据媒体分析这次事件不排除国外财雄势大的生产商的幕后操纵。作为国内生产厂家来说，这已不仅仅是一个或某个企业的危机，而是整个甜菊糖生产行业的危机。也就是说，这需要全行业联手去处理和应对，以挽回整个甜菊糖销售的下滑局面。
　　博雅公关广州公司经理王先生认为，在此次事件还未明朗之前还难以下具体评论，但原则上讲，他们通常建议受害者不要直接抨击或反击当前说法（尤其在局势未明朗的争执中），企业本身应听取国内权威机构意见，进一步了解确定问题的实质及实际影响。在权威部门及官方表态之前，企业更应该积极联合起来正视事件，静观其变。在操作上，迅速组织应变团队或体系，有相对统一的发言人，向外界定期发布信息，发布确切的时间表显示进展情况、处理状况等，让外界更了解内部情况，增加事件透明度，而不是一味说无可奉告，任凭外界猜疑和媒体炒作。尽快找出有效的沟通办法，是解决危机的关键，这对于每个企业、公司乃至政府部门都十分重要。
　　王先生还提到一年前天津发生的爱滋病针孔事件。这件事当时在社会上造成很大范围的恐慌，致使有人怀疑自己被持针者扎过甚至已经染上了爱滋病。可以说造成这样的不良影响，是因为有关部门没有用有效的公关手段去化解。假如及早请出有关专家站起来，从专业、技术层面解释这种现象，比如说爱滋病只有通过一定的载体（唾液、血液）才能传播，它不能在空气中传播和保存，这样就缓解了公众疑问，及时控制了事件的发展。另外还应积极调查事件原因，公开与受害者、用户沟通，妥善处理好善后工作。若部门之间欠缺沟通，对外界隐瞒实情，都有可能使事件继续扩大并产生危害。
　　在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。举一个实例来说：有着８０多年历史的老企业——南京“冠生园”的轰然倒下，使许多人至今还在问，一个好端端的企业，怎么说垮就跨了呢。诚然，南京的“冠生园”事件，跟企业自身的技术、服务、质量上的问题有关，但不可否认也与其整体淡薄的危机公关意识，以及薄弱的危机处理能力有很大关系。
　　自去年９月３日被媒体曝光，到１０月底企业遭清算，南京“冠生园”既没有正面回应媒体，也没有及时积极地提出整改方案，进行危机公关，而是听由事态自然发展，于是这个老字号品牌，就这样被一块小小的月饼击溃了。许多热心人指出，如果当初南京“冠生园”事件发生后，厂家能及时地开展危机公关工作，勇敢承认错误，尽快拿出整改的措施，如：向消费者致歉，全部回收已出售的有陈年馅的月饼，并以此为契机，站出来呼吁国家有关部门制定月饼生产的统一标准，自己首先保证执行，同时邀请消费者和舆论对自己的产品进行监督等等，以实际行动来挽回声誉，重新争取消费者的信任，或许企业还能东山再起。但很遗憾，厂家并没有这样做。
　　市场营销学博士晋旗认为，危机处理是现代企业的一个薄弱环节尤其是国内企业。当前危机公关对于一些企业还是比较陌生的理念，企业对此并没有太多的认识，也没有认真的重视。在他们的印象中，似乎公关就只是帮企业做宣传，或者在媒体上发宣传文章，再不然就是陪陪饭、敬敬酒，至于讲到危机公关，那就更是可做可不做的。当他们遇到突发事件时，总想尽量保持低调，能捂就捂，能避就避，以为“以不变应万变”、“沉默是金”就是最好的解决法则，殊不知在这个资讯高度发达的社会，任何事情都能透过媒介迅速传达到每一个受众面前，当受众想了解事情的真相却又无从着手时，就会出现许多不实的猜测，事件反而容易被人误解。
　　相反，成功运用危机公关手段，对于企业来说意义重大。如２０００年底，国家药品监督管理局发布暂停使用和销售含有ＰＰＡ的感冒药剂，其中包括中美史克在华的当家药品康泰克、康得。尽管该公司实力雄厚，除了康泰克等药品外，还有芬必得、肠虫清等知名品牌生产线在正常运营，但其整体声誉和经济效益无疑都会受到很大的影响。面对企业出现的危机，中美史克及时开展了卓有成效的危机公关工作，他们一方面迅速行动，宣布暂停生产和销售康泰克和康得，另一方面召开新闻恳谈会，向媒介通报最新消息，同时抓紧时间研制推出了新的不含ＰＰＡ的康泰克，重新争取到了消费者的信任，企业又恢复了生机。
　　■本报记者　黄磊