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　　耗时8年完成的管理层收购为华立集团带来了什么

　　文力 2003.02.26 08:00:00

　　早在1994年，就已启动管理层收购的华立集团，真正迈出这一步却用了8年时间。用华立董事长汪力成的话讲：“华立的MBO做了8年。”
　　华立集团完成MBO何以耗时8年呢？这其中的实施程序颇值得回味。华立集团的MBO始于职工持股，以此作为载体，渐次界定国有资本和集体资本。在此基础上，国有资本和集体资本完全退出华立股权结构，由汪力成握有华立集团控股公司27％控股权，其他167名企业骨干握有73％的股权，从而最终完成其MBO。当愈来愈多的中国企业准备或正在实施MBO时，华立的案例确实有其值得借鉴的意义。　
　　企业实现了MBO，从资本运营的角度观察，这意味着企业家由一个非完全资本人格化的角色转变为资本人格化代表。在这一转变完成的同时，企业家在驱策资本的同时，资本也反过来驱策企业家，或者说，企业家的经营管理命运在更大程度上维系于资本的增值程度。两者的命运更紧密地捆绑在一个战车上了，正所谓“一损俱损，一荣俱荣”。
　　汪力成的另一大手笔是借助资本市场使企业走向国际。由于美国各种法律与财务等制度的限制，一个企业在没有任何媒介的情况下，很难收购美国的企业。在信息业欲有所作为的华立集团则看好了菲利浦在美国的CDMA移动通信部门。
　　为此，华力首先收购了美国两家上市公司。有了在美国的上市公司，华立就可以在美国的资本市场上融资来实现收购菲利浦在美国的通信部门了。事情并未到此为止。华立完成该项收购后，先期收购的美国上市公司的杠杆作用已经完成了；紧接着，华立转让了其中一家与核心业务联系不紧密的上市公司。
　　对美国上市公司的一买一卖，不仅使华立直接跃入了国际市场，通过收购菲利浦在美国的移动通信部门，华立还直接获得了CDMA的核心技术。而此前，在中国的移动通信市场上，该项核心技术则为美国一家芯片公司所垄断。华立的这一收购使外国公司在中国垄断该项技术的局面不复存在。
　　华立的此番运作给我们的启发是，通过资本链突入国际先进技术领域，往往可以收到事半功倍的效果。
　　华立实施跨国收购，则完成了资本链的延伸。华立完成了MBO，意味着华立具备了一定的体制优势。
　　发轫和成熟于西方的MBO，正在为大多数现代公司所采用。这种企业制度除一般的合理性之外，对于我国企业既有的体制弊端更有其一定的制度优势。但任何一种制度在一定意义上讲都是中性的，即它在具备优势的同时，也会存在某些弊端。MBO也不例外。
　　首先，MBO的实施必然加大企业内部分配的非均衡性。MBO使企业内部分配差距制度化。当然这种制度化的着眼点在于激励企业家的经营管理效率。但在中国特定的社会、经济、文化、观念等环境中，对分配差距的幅度必然有一个承受的底线。如果这种分配差距越过人们的承受底线，则MBO如何实施甚至能否实施就必然是一个问题。
　　其次，MBO的激励是一把双刃剑。毋庸讳言，MBO制度的产生也是基于“理性人”追求自身利益最大化的原则而设计出来的。既然如此，MBO也可能诱发企业家追求短期资本增值最大化，或者有意制造资本增值的虚假信息，从而损害企业与出资者的利益。美国近来一些大公司CEO们做假账、抛售所持股份获取利益的行为恰好为此作了注解。
　　当然，任何一种制度在实施中并不意味着其弊端必然由可能性转化为现实性。关键在于如何实施。
　　华立MBO的完成使其资本链得以延伸，而资本链能否更加完善和牢固，则有赖于产业链作为坚实基础。以生物制药、电信、电气自动化为三大产业链的华立，急需加强的正是后MBO制度建设。