中国营销传播网 > 营销动态 > 携程保老大位置投10亿应对价格战净利已降近八成

　　OTA价格大战携程让利保老大之位

　　携程净利下降近八成仍将投10亿应对价格战

　　[摘要] 过去一年，携程全年净利达2.4亿元。然而，一个不容忽视的事实是，携程即使仍保持盈利，但已然被拖入价格战的泥沼中。

　　时代周报记者汪喆发自北京

　　“打价格战，别人赔钱，携程多少赚钱。”两年前，中国在线旅游价格战刚刚拉开帷幕时，携程董事局主席兼CEO梁建章如此表示。

　　过去一年，携程全年净利达2.4亿元。然而，一个不容忽视的事实是，携程即使仍保持盈利，但已然被拖入价格战的泥沼中。财报显示，携程2014年全年总营业收入为78亿元，同比增长36%，归属股东净利润为2.43亿元，相比2013年下降76%。值得注意的是，携程第四季度亏损2.24亿元。

　　外界对携程第四季度出现的首亏，解读不断。携程华北区公关负责人在接受时代周报记者采访时，一直强调携程全年仍盈利，“其他公司都在打价格战。处在行业内，不可避免地也得加入进去”。

　　实际上，梁建章在两年前回归携程时就曾提出加大价格战的力度。而对于去哪儿等一众后起之秀，梁建章着力推行平台化战略，并且颇有成效。此前，梁建章也曾在公开场合表示，2015年携程将继续投入10亿元应对市场的价格战。劲旅咨询首席分析师魏长向时代周报记者分析说：“价格战是在线旅游行业必经的阶段，在经过了近十年的行业稳定期后，在线旅游的发展进入了初级阶段的后半段，价格战会促进行业洗牌。”

　　四季度首现亏损

　　过去一年中OTA行业(Online Travel Agent，即在线旅游社)混战的阶段性结果，直接反映在各家的财务数据上。

　　2014年，携程全年净利2.43亿元，下降76%。不过，对于首次在账面上出现亏损的携程来说，这个数字换来了四季度交通和酒店业务预定量同比增长102%和53%。反观其他三家竞争对手，全年皆为亏损：去哪儿亏损18.5亿元，亏损同比增长886%，艺龙亏损2.69亿元，亏损同比增长60%，途牛亏损4.49亿元，亏损同比增长432%。

　　对于携程而言，全年总营收同比上涨36%，净利下降近八成，这或来自于携程不断加大的投入。财报显示，携程2014年第四季度的产品开发费用为7.89亿元，同比大幅上升137%，全年增幅为86%。此外，2014年第四季度销售与市场营销费用也超过7亿元，同比上升88%，全年上升74%。

　　梁建章本人宣称未来一两年，市场份额是携程最重要的目标，并表示未来将持续投入10亿元用于打价格战。在劲旅咨询首席分析师魏长仁看来，OTA行业进入了发展初期的后半段，携程一家独大的局面被打破，以开放平台起家并得到迅速发展的去哪儿等将对携程发起挑战，因此率先发起价格战。

　　“行业发展的现阶段仍不稳定，携程给了对手机会去冲击它第一的位置，而它的对手也抓住了这个机会，所以价格战自然而然就有了。”魏长仁表示。

　　携程如此积极地打价格战与其逐渐被分食的市场份额有关，2011年以前携程占据了OTA市场一半以上的市场份额，2011年首次跌破50%。根据易观智库发布的研究报告显示，携程目前的市场份额为31.1%，仍然超过去哪儿、艺龙和途牛的三家之和。

　　虽仍有领先优势，但与此前一家独大的情形相比，携程的绝对优势正在慢慢流失。

　　魏长仁认为，未来OTA市场的争夺仍然会集中在价格战上，并且会持续一段时间，直到一个相对稳定的市场态势再次出现。“至少近两年价格战都会愈演愈烈。”魏长仁表示。

　　携程华北区公关负责人则向时代周报记者表示：“加入到价格战中是企业经营的正常行为。”梁建章也曾表示，公司董事会及高管一致认可这种牺牲利润换取更多市场份额的理念。

　　平台化战略初现成效

　　价格战和平台化，这是梁建章2012年回归携程带来的两个最主要的变化。

　　打价格战的意图不言而喻，在当前行业发展的阶段，以价格战夺取市场份额是不得不进行的战略。而平台化战略，或可视为梁建章回归后阻击后起之秀去哪儿的战略筹备。

　　2013年末，携程宣布全面推行平台化战略，向旅行社业界开放其旅游B2C服务体系，提供包括产品代理、技术支持、营销推广、客户服务等在内的一站式旅游电子商务开放平台，推动传统旅游行业网络化、移动化。

　　所有的业务趋于平台化，这是携程对于自身无法将所有细分市场做到极致的觉醒。对于以平台起家的去哪儿来说，携程的这一战略是直接发起了正面挑战，开启了“OTA＋平台化”的转型。

　　在梁建章回归之前，携程在垂直搜索的领域一直相对空白。而在其回归后的半年时间里，对于携程、去哪儿合并的传闻时有传出，但都在双方强辞拒绝的声音中不了了之。

　　易观国际分析指出，中国在线旅游市场已从过去的探索期和市场启动期过渡到了高速发展期。大量资本涌入在线旅游市场，推动细分市场创新和行业整合。机票预订以及酒店预订业务都已进入成熟期，成为了企业必争的两大市场。

　　在上述两个领域，机票预订是去哪儿的强项，酒店业务则是携程的自尊心。但去哪儿在酒店业务的增长态势无疑给携程带来了危机感。2014年第三季度，去哪儿的酒店业务暴增，酒店间夜总数达1000万间，同比增长84.6%，超过艺龙，直逼携程。

　　而携程推行的平台化战略也挑动了去哪儿的神经。过去集中做商旅人群，推行平台化之后，携程对以低端市场起家的去哪儿、艺龙和途牛都造成了冲击。在梁建章看来，中国休闲旅游增长迅速，自助旅行的市场在扩大，携程必须打破过去集中做商旅的局限。

　　推行平台化，携程采取了更为开放的方式，在不损害自营产品销量的前提下引入第三方作为补充，此外，携程还从消费体验出发，制定一套通用于自营和第三方商品的搜索排序规则。

　　去年12月，在实行平台化一年后，携程向供应商宣布取消收取点击费，其机票平台以后永远免费。梁建章的欲图不言而喻，就是要从去哪儿手中把供应商的票抢过来。

　　在推行平台化的过程中，除了流失原有的丰厚佣金，减少了净利润，供应商的不可控导致投诉类案件不断，近一年媒体曝光的在线旅游投诉案件中，携程的投诉频率也颇高。

　　梁氏强势回归

　　作为携程的联合创始人，梁建章的回归让携程近两年的发展轨迹打上了浓浓的“梁氏的烙印”。

　　不论是随势而为的价格战，还是力推平台化向去哪儿发起正面挑战，梁建章的强势回归让原本在携程内部曾经被否决过的决策成为了现实。据携程前员工张海滨透露，梁建章回归前携程内部曾有人提过平台化的提议，但时任携程CEO的范敏并不同意。

　　梁建章在2006年离开携程，“当时携程的优势已经很强，看不到竞争对手，即使有也没什么可担心的，没多少挑战。”抱着这样的心态，梁建章把CEO的位置交给了范敏，挂着董事局主席的头衔前往美国学习。

　　正是在梁建章离开携程的这一年，去哪儿创立，并在6年的时间里成长迅猛，取代艺龙成为携程不可忽略的对手。2012年，梁建章在携程股价持续下滑一年后返回携程。

　　回归后，梁建章大胆进行改革。除了新成立无线事业部，机票、酒店、度假和商旅事业部的多位中层被换掉，携程一批懂线下不懂线上的老员工因此腾位挪地。

　　“在行业进入到新的发展阶段的时候，携程的地位受到其他在线旅游网站的冲击，所以它也必须作出相应的转型。”魏长仁表示。

　　2013年到2014年，携程先后投资了14家公司，包括竞争对手同程和途牛。从投资行为中，似乎可以看出些许梁建章对携程未来发展的思考。

　　并购重组，这是行业竞争走到最后必经的阶段。“价格战过后，市场自然会有一个结果，最后谁能够占据市场主体的地位，后面肯定会有重组并购，就像滴滴、快的两个打车软件在持续烧钱后合并一样。”魏长仁告诉时代周报记者，合并未尝不是在线旅游行业下一个阶段的趋势。

　　此前携程推行平台化，就曾有外界解读为“梁建章意图收购去哪儿无果，打算自己做平台”。

　　“不可否认资本很重要，但长久的烧钱大战对企业的发展并没有更好的推动作用。”蚂蜂窝创始人陈罡[微博]告诉时代周报记者，蚂蜂窝于近期推出自由行产品，一旦开始做旅游产品，不可避免地会在和对手竞争时采取打价格战的模式，但陈罡认为这并非长久之计。

　　梁建章把自己的回归看做是携程的二次创业，“今后携程要想做得好，还是要走在创新的前沿。互联网行业的竞争很激烈，不管曾经多么辉煌的公司，一旦有了优越感，都可能面临衰落的危险，这种变化是非常快的”。