|
|
|
|
|
◇ 热烈祝贺梅特勒托利多“情境领导”内训取
得圆满成功(9月12-13日)!
◇ 热烈祝贺华晨宝马“情境领导”内训获得圆
满成功(9月15-16日)!
◇ 热烈祝贺日本山之内制药“情境领导”内训
获得圆满成功(9月16-17日)!
◇ 热烈祝贺南方航空“情境领导”内训获得圆
满成功(9月22-23日)!
◇ 热烈祝贺光大永明“领导力”内训获得圆满
成功(9月10日)!
◇ 热烈祝贺SOLA国际“大客户销售战术”内训
获得圆满成功(9月17日)!
◇ 热烈祝贺雅致集团“大客户销售战术”内训
圆满举办(9月24-25日)!
◇ 热烈祝贺麦肯特“大客户销售战术”公开
课(上海)圆满举办(9月22-23日)!
……
|
|
★ 2005销售竞争力高层论坛
时 间:2005年11月12日、14日、16日
地 点:深圳、武汉、上海 >>活动报名
★ “情境领导”公开课、讲师训
时 间:2005年10月27-29日
地 点:上海 >>活动报名
★ “变革的力量---领导力”高级研修班
时 间:2005年11月4-5日
地 点:武汉 >>活动报名
|
|
成功销售的20个绝招
|
-
一次成功的推销不是一个偶然的故事,它是学习、计划以及
销售代表的知识和技巧运用的结果。
-
事前的充分准备与现场灵感所综合出来的力量,往往很容易
瓦解坚强对手而获得成功。
-
获取订单的道路是从寻找客户开始的,培养客户比眼前的销
量更重要,如果不发展新顾客,销售代表就不再有成功之源。
-
了解客户并满足他们的需要。不了解客户的需求,就好象在
黑暗中走路,白费力气又看不到结果。
-
客户没有高低之分,却有等级之分。依客户等级确定拜访的
次数、时间,可以使销售代表的时间发挥出最大的效能。
-
推销的黄金准则:你喜欢别人怎样对你,你就怎样对待别人;
推销的白金准则:按人们喜欢的方式待人。
-
让客户谈论自己。让一个人谈论自己,可以给你大好的良机
去挖掘共同点,建立好感并增加完成推销的机会。
-
为帮助客户而销售,而不是为了提成而销售。
-
对客户的异议自己无法回答时,绝不可敷衍、欺瞒或故意反
驳。必须尽可能答复,若不得要领,就必须尽快请示领导,
给客户最迅捷、满意、正确的答案。
-
当客户决定要购买时,通常会给你暗示,所以,倾听比说话
更重要。
-
没有成交就没有一切,没有向客户提成交要求就如同瞄准了
目标却没有扣动扳机。
-
推销不是一场独角戏,要与同事同心协力,以客户为伙伴。
-
热情面对工作,每一次推销的感觉都是:这是最棒的一次。
-
业绩是销售代表的生命,但为达成业绩,置商业道德于不顾、
不择手段,是错误的。
-
销售前的奉承不如销售后的服务,后者才会永久地吸引客户。
-
对老客户怠慢就是给对手以可乘之机,照此下去,不用多久,
你就会陷入危机。
-
信用是推销的最大本钱,人格是推销最大的资本。
-
如果你完成一笔推销,你得到的是佣金:如果你结交到朋友,
你赚到的是一笔财富。
-
你会因过分热情而失去某一笔交易,但会因热情不够而失去
一百次交易。
-
成交并非销售工作的结束,而是下一个销售活动的开始。
|
|
|
|
|
· 阅读可以造就一位完人,写作可以造就一位严谨的人。 ——培根
· 当我们做对了,没有人会记得;当我们做错了,没有人会忘记!
——美国华盛顿国立气象研究所
· 最有智慧的人和最无智慧的人一样被贬为愚蠢,只有平庸才为人称道。这便是大众
的口味,任何越雷池一步的举动都会受到指责。 ——巴斯卡
|
|
|
鹦鹉的价格 |
|
一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道:此鹦鹉会四门语言,售价四百元。
该买哪只呢?两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。这人转啊转,拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元。
这人赶紧将老板叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言?
店主说:不。
这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢?
店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们,真正的领导人,不一定自己能力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。相反,许多能力非常强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,什么人都不如自己,最后只能做最好的公关人员,销售代表,成不了优秀的领导人。
|
|
|
|
|
之一:领导人该做什么? |
文 / 约翰·科特 博士
|
这篇文章(原篇名:What Leaders Really Do)于1990年发表于《哈佛商业评论》,本文也被视为管理学界一场重要论战中的决定性文献。这场论战开始于1977年,前后历时10年,起因是时任哈佛商学教授的阿伯拉罕·索兹尼克(Abraham Zaleznik),在《哈佛商业评论》发表了一篇乍看标题会以为内文也同样温和的文章《管理者与领导者:二者有何不同?》(Managers and Leaders: Are They Different?)。这文在商学院掀起了一阵骚动,作者认为,科学管理理论家所描绘的组织表和研究,长期来都遗漏了管理思潮的另一半风貌,亦即激励、远景以及所有的人类驱动力和欲望。索氏的文章发表后,领导研究自此改观。
本文首度发表于1990年,为索氏一文所提出的真知灼见,做了更深广的推演。已退休的约翰·科特在文章中引入了一个崭新观念(虽说是新颖,但一经提出,却又那么显而易见),并主张管理与领导虽然互不相同,但却相辅相成,而且在变动不居的世界里,两者缺一不可;接着又列举和对照管理者与领导者的主要工作。科特的主要论点经得起一再传诵:管理者追求稳定,领导者则力求改变,组织唯有拥抱这矛盾的两面,才能在混乱的时代中繁荣兴盛。 |
|
|
|
|
之二:领导十戒 |
文 / 约翰·科特 博士 |
在过去的三十多年里,我不断地研究组织领导人物的举动,尝试记录并澄清他们做了什么、为什么他们如此表现,以及他们的决策如何影响个人以及企业等等。一开始,我并没打定注意要专注于“领导”这个议题,说实在话,这个字眼并不常在我的早期著作中出现。然而,我的努力方向终究被带到领导,这说明了“管理”工作的进化本质。
经过十四个正式研究报告,超过1000次现职高阶主管的面谈以及无数的调查分析后,我深信目前绝大多数的组织缺乏适当的领导。这种不足的情况十分严重,不只是10%,而是200%甚至400%,而在组织层级上上下下有更多的职位缺少领导。这不是因为没有才能、缺少斗志的人占着管理职位;相反地,通常是聪明又努力的老手拼命想做一些自认为对的事。在这些人当中,只有极少数具有企业、政府或其他地方所需要的领导能力。 |
|
|
|
|
之三:领导变革,成功转型 |
文 /
许士军
博士 |
企业的产生是一种十分奇妙的创造:通过这种组织,人们可以以合理的代价换取他们所需的产品或服务。然而,何以企业能担负这种任务?主要在于它所具备的创新和行销能力,使得企业能够紧密扣住外界环境和市场需要的变化,并予以有效满足。凡不能适应环境和市场变化的企业,很快就将遭受淘汰的命运;相较之下,政府和家庭却无法接受如此立即的严酷考验,因此德鲁克认为,上述能力代表企业与政府或家庭间最基本的差异,应属于一项十分深入而尖锐的观察。
|
|
|
|
|
之四:变革的力量——领导力 |
文 /
刘欣光 |
自从1985年以来,全球整体经济的变革,造成企业内部的挤压效应。因此,各种的变革措施纷纷出笼,自持续改进、流程再造,到外包策略、缩小规模,甚至裁员并购,都是变革所采取的方式。到目前为止,在企业界所听到的变革成功例子少于失败的例子。也就是说,变革失败的机率超过了成功的机率。这是什么原因呢?如果从科特博士对“领导与变革”的观点言之,我们会找出变革成功的一条路来。
|
|
|
|
|
之五:领导与管理:孰轻孰重? |
文 /
刘 昆
|
好莱坞有一部著名的电影,名叫《兵临城下》(Enemy at The Gate),故事的背景是在二战时期,苏联红军与德军在斯大林格勒展开的那场殊死的保卫战。片中描述的是一个苏联神枪手与一个德国神枪手之间的较量,最后苏联的神枪手获得了胜利。姑且不论故事是否属实,但电影中有一幕片段启示出领导行为与管理行为的真谛。
影片的片段是这样的,当时德军势头凶猛,而苏军却节节败退,苏军元帅在震怒之下,问他手下的军官要怎么才能守住,其中一个军官战战兢兢地建议说,“要加强宪兵队伍,对所有背叛、逃跑的军官与士兵杀无赦,以此加强纪律。”(大意)但他的建议不被元帅认可。正在大家都在提心吊胆之际,有一个年轻军官说道:“给他们(士兵)希望,给他们勇气,激励他们对祖国的爱,让他们相信最终会胜利,所以我们要树立一位英雄来激励他们。”(大意)他的建议得到了认可,并获得了成功。从本质上来讲,第一种建议是要加强管理,着重于计划与控制,而第二种建议是要加强领导,着重于远景与激励,这两种建议突显了领导行为与管理行为的不同。 |
|
|
|
|
订阅说明:每月一期(第一期、第二期)的“麦肯特观点”集知识性、趣味性、启发性于一体,浓缩了经验分享、文章精选、经典案例、名家语录、热点追踪等内容,适合快速阅读并便于编辑、保存。“麦肯特观点”每月一期(每年12期),欢迎EMKT新、老网友到这里订阅。 |
|
|
|
|
|
深圳麦肯特
总机:0755-83581777
传真:0755-83581908
|
上海麦肯特
总机:021-54892277
传真:021-54893307 |
北京麦肯特
电话:010-85806532
传真:010-85806918 |
武汉麦肯特
总机:027-85510762
传真:027-85448732 |
|
主办机构:麦肯特企业顾问有限公司 中国营销传播网
主编:刘昆 芮新国 技术支持:吴晓明 刘刚 设计:马岚 |