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◇ 热烈祝贺麦肯特为江门联通举办的"大客户销售
技能与战术"内训圆满完成！（2月28-3月1日）
◇ 热烈祝贺麦肯特为华孚举办的"有效开发价值客
户"内训 圆满完成！（4月29日）
◇ 热烈祝贺麦肯特为佳能举办的"情境领导"内训
圆满完成！（5月15-16日）
◇ 热烈祝贺麦肯特在深圳举办的"销售领导力与业
绩管理"公开课圆满完成！（4月20-21日）
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★ "情境领导"高级研修班
时 间：6月22-23日；7月5-6日
地 点：深圳 北京 >>活动报名
★ "大客户销售战术"高级研修班
时 间：6月28-29日；22-23日
地 点：北京 武汉 >>活动报名
★ "有效的问题解决与决策制定"高级研修班
时 间：7月14-16日
地 点：上海 >>活动报名
★ 国际顶级课程“情境领导（Situational
Leadership）”中国打假小组成立，麦肯
特正式向盗版宣战！
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产品推广1+1>1理论
中国营销传播网 作者：郭三斌
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销售人员可能每天都在考虑如何使容量有限的市场创造更多的销量，其实最有共性的增量方法就是推广新产品，但是新产品如何才可以推广成功呢？
新产品有三类；第一类是针对区域市场的"新产品"。既老产品进入新市场。第二类就是对现有产品的包装、规格、诉求、价格、分销渠道上稍加调整，给消费者"新产品"的感觉。第三类就是真正意义上的全新产品。
影响新产品上市推广的因素并不是主要来自于企业外部的诸多因素，而是来自于企业销售组织内部的层层否决--从营销总部到各级区域经理再到业务员、经销商、二批商直至零售商。因为对新产品的上市缺乏信心，而且新产品与成熟产品相对比，新产品的投入大，产出少，同时销售任务重，为确保完成基本销售指标，无精力顾及新产品的市场开发。从而导致新产品的上市成功率不到20%。
新产品的上市目的有多种，丰富产品品项，优化产品结构等等；新品的定位也不同，基础销量产品，策略性产品，核心品牌产品等等，上市目的和定位不同，营销策略不同。
中小企业的新品上市多以跟风为主，以短、平、快取胜，这样的产品上市快，死的也快，几个销售经理在一起开个会和老板讨论以下，新品就盲目的上市了，新品卖死了，就再推出新品，这样不停的循环，导致产品的品牌知名度，一直无法提升，给通路和消费者的印象，就是产品品质不稳定，质量不好，一直在换产品，企业一直都是中小企业。
新产品上市推广根据区域情况调整产品结构，可能有些新产品上市会影响区域的老产品销量，而且新产品的销量也不一定超过老产品的销量，然而要求每个新产品都上量是错误的思想模式。不一定要求每个新产品都成为区域的主导产品
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没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品，而是解决问题的办法。
——特德·莱维特
所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题，必须有系统地予以解决，否则将会造成损失。
——-普赛尔 |
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业务员，你是如何对付难缠客户的？
中国营销传播网 作者：朱志明
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每个业务代表都不喜欢与难缠的客户打交道，因为每个难缠客户总是给自己的正常工作制造某种障碍，让自己疲于应付。其实，我们的业务代表如果能够清楚把握住客户的需求，换个位置思考问题，也许会突然发现"难缠"的客户也"可爱"。
用行动为客户着想，是最有力的武器
05年9月15日，负责F市的HR滚筒洗衣机的业务小王突然接到公司来电，让他速速准备一下，和负责S市业务小何进行区域轮调。
小王心里清楚，HR滚筒洗衣机在S市接二连三换了好几个业务，都是一个原因，搞不定当地华商工贸有限公司的李总。S市内共有5家大型家电零售卖场，华商工贸就拥有了三家，占据了市内零售份额70% ，几乎处于垄断地位。可想而知，商大了自然欺"厂"，大部分厂家代表根本没有同华商平等谈判的砝码，唯有逆来顺受，否则面临被撤场的难题。
17日，初到S市的小王花了整整一天的时间，初步了解自己品牌面临的困惑和李总的为人性格和经营风格、经营需求，心里有了一定的应对办法。
18日，小王在没有任何预约的情况下，单枪匹马来到李总办公室，进行了他与李总的第一次工作拜访。"你好，李总，我是HR滚筒的业务小王，冒昧打扰，请多包涵。"李总面无表情的看了看："你们滚筒我们已经决定不做了，你赶快把那些机器想法给我处理掉，我马上要上新的品牌了"。小王心想，我们是现款现货的操作模式，你处理机器管我什么事，也许他话里有话。小王装作一脸虔诚的说："李总，非常感谢一直以来，你一直以来对我们的鼎力支持，同时也非常抱歉，我们没能给你创造更多的利润、价值。"小王停顿了一下，从公文包里拿出一份计划书"李总，这是我拟定的一份销售计划书，你看下，请再给我们一次机会？"李总根本没理会小王递来的计划书，"你们这些书生，笔头功夫都很厉害，计划写的天花乱坠，实事干的一塌糊涂"。小王默默听着李总的奚落，不停的点头称是，"我们都太年轻，缺少实干精神。""你们公司小何当初也是信誓旦旦的保证销量有多好，利润有多高，可是每周报表显示的都是销量一般，利润仅仅2-3个点，你说我有再经销你们产品的必要吗？""是啊，两个点的利润的确太低了，可能竞品价格太低了，为了保住销量才出此下策""销量，如果你们销量好，能为我保住五个点的空间，能过得去也就算了，你看，现在？"
小王心里明白，眼前说什么也没用，就接口道："李总，您真是个爽快的人，认识你真是我的幸运，我刚到这里，你就给我指点出我们产品销售不足之处，真的非常感谢！""你叫小王是吧，我给你十天时间，赶快想办法把你的产品处理掉，别耽误我的生意""今天就这样啦"。
小王，便走边想，李总撤场为什么总让我赶快把机器处理掉干吗，难道"临死"也不我安生吗？真是不可理喻？ 不过为了作出最后垂死的挣扎，小王还是决定搏一搏。 （未完）
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把控销售的关键－－向大客户高层销售
中国营销传播网 作者：郝雨风 |
高层对竞争双方的势力有关键性意义，很多销售人员更将高层销售作为重重之重的任务，往往采取很多途径努力争取与大客户高层保持融洽的关系，但是对公司文化、产品解释、服务价值等阐述不多，造成大客户高层在决策时往往很犹豫。加之与大客户高层接触有很多障碍，单兵作战时有时会感到无所适从，很容易造成丢单现象的发生，或即使签约，也需要进行多次讨价还价，订单利润过低。
因此，在向高层销售时，需要考虑以下情况：高层主管一般都较难接近，高层关系建立不易，在拜访客户高层主管之前，销售人员做好更多的准备工作显得非常重要。同时，应该考虑到不同层级的管理者关注问题的时间跨度不同，高管人员相对更关注长期性的问题，对其阐述的产品利益点也不同。
客户不同部门的不同层级的高层主管，所关心的内容不同，有不同的需求，不能一视同仁，应该逐个击破。
※客户组织需求和个人动机分析
·对客户组织需求和个人动机进行深入分析，了解客户公司层面和个人层面对决策产生的影响，才可能对客户组织政治体系有更深入的了解和切入。
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打最好打的仗，赚最好赚的钱
中国营销传播网 作者：沈志勇 |
打最好打的仗，先吃肉，后啃骨头
长征之初，关于红军到底要往何处去的猜疑，甚为普遍。广大红军指战员对于行军方向十分迷茫，博古等领导人也有很多不切实际的想法，却没有一个确定的想法。这从长征初期的几次会议关于行军方向的激烈争论，即可看出。
红军突破第一道封锁线后，直向西行；
1934年11月6日，红军到达湖南城口镇，毛主席提议部队不能再往西走，而应北上，寻机歼灭尾追的敌人；但建议没有被采纳，中革军委的思路是：沿着第六军团转移的路线，沿着湘桂边界向西再向北，与贺龙、萧克会合。这也就是说，红军必须过湘江。
红军强渡湘江惨败。
12月，通道会议，李德建议暂时原地不动，等国民党军离去，部队再向北与红二、六军团会合，而当时，在李德建议的那条路上，国民党已经部署了大量兵力；毛主席坚持部队继续向西，在贵州北部开辟新根据地；
12月15日，贵州黎平会议召开，向贵州转移的计划被正式采纳。至此，中央红军长征的第一阶段告一段落，红军以损兵折将的代价，终于从国民党的封锁包围中转移出来。
毛泽东对西进贵州的判断依据是：黔军共有二十一个团，兵力薄弱；且黔军将领王家烈与侯之担、犹国才不和，各自为政；黔军号称"双枪兵（步枪和烟枪）"，作战能力低下。红军向西进入贵州，是与弱敌交战；红军向北，是与国民党中央军和湘军等强敌交战，后果严峻。
在敌强我弱的条件下，拣弱的先打，无异于变整体弱势为局部强势，变战略防御为战役战斗的局部反攻。我兵力整体来说与国民党中央军相差甚远，但集中力量对付黔军，则绰绰有余。
"先打弱敌，后打强敌"，"以歼灭敌有生力量为主，不以保守个别地方为主，使主力行动自如，主动地寻找好打之敌作战"。先吃肉，后啃骨头，打最好打的仗，就能够保存红军有生力量，寻得战争的主动权。
事后证明，红军西进贵州，如入无人之境，强渡乌江，抢占遵义，四渡赤水，红军只要一碰到黔军，黔军必溃。正是红军选择了进入贵州，才最终跳出了国民党的包围圈。
小企业不用强攻某个市场
小企业在创建初期，也应采用"先打最好打的仗"的营销策略，区别出强弱之敌，不要和强大的敌人正面竞争，先打弱敌，善于发现弱敌的弱点，避实击虚，不要平均对待，而应把重点放在弱敌一方，集中力量消灭它，就能取得胜利。
小企业不应强攻某个市场，能拿下的就拿，不能拿下的就走。
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总编：刘昆 主编：程杨 |
