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◇ 热烈祝贺麦肯特为LG举办的"增值销售谈判"内
训（2期）圆满完成！（7月13-14，17-18日）
◇ 热烈祝贺麦肯特为LNG举办的"情境领导"内训圆
满完成！（7月25－26日）
◇ 热烈祝贺麦肯特为莱蒙鹏源 举办的"情境领
导"内训圆满完成！（7月28-29日）
◇ 热烈祝贺麦肯特为美的举办的"领导者之剑"内
训圆满完成！（7月24-25日）
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★ 2007组织文化变革全球峰会
时 间：11月1-2日，11月3-4日
地 点：上海，北京 >>欢迎莅临
★ 有效问题解决与决策制定
时 间：10月11－13日
地 点：苏州 >>活动报名
★ "大客户销售战术"高级研修班
时 间：10月26－27日
地 点：武汉 >>活动报名
★ 国际顶级课程“情境领导（Situational
Leadership）”中国打假小组成立，麦肯
特正式向盗版宣战！
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6西格马的行为表现方面
深圳市麦肯特企业顾问有限公司 作者：罗恩·梅德韦德
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"6西格马"是全面质量管理的一个副产品，为鉴定和消除生产和服务流程中的缺陷、提高公司的绩效而设计的。在80年代中，它由摩托罗拉公司研发。许多500强公司都采用了这一系统并声称6西格马极大地节省了成本。
这一管理系统建立在统计数据和1920年的一项发现的基础上，即：流程偏离中间值有3西格马就必需做更正。
下文是太平洋研究院顾问写的一篇关于实施此系统的专栏文章。
实施过6西格马的客户告诉我们，除了领导的承诺，合适的新工具和对质量的聚焦外，对人的行为的深刻的理解是成功的另一个关键要素。
一个组织实施6西格马成功与否，最终取决于人的因素。尽管流程非常重要，但人们的意愿、投入的程度决定最后是否成功。请从下面的角度来考虑人的行为。
许多实施6西格马失败的原因是人们的消极怠工。这是一种不公开的、无声的、微妙的等待"风头过去"的抵制。人们不一定直接抵制，但可以用一种我们称之为的被动-进攻性行为来反抗。例如：6西格马的实施是自上而下地强制的，因此它很容易产生一种自下而上的、低生产力的反弹。一旦这样的情况发生，大量的浪费、挫折、错误都会出现。
了解如何能使变化对组织和个人都没有威胁－是实施6西格马成功的一个福音。我们在工作中变得近视是自然的。我们努力工作，管理时间，关注最关键的数字－经济效益。我们习惯性的从自己的角度来看我们的业务。
阅读全文
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合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。
－－《老子》
欲穷千里目，更上一层楼。
－－王之涣
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为什么"全面质量管理"没有成效
深圳市麦肯特企业顾问有限公司 作者：路·泰斯
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所有有意义而持久的变化都是先从内心开始，然后才向外发展的。所以，人们不欢迎强制的变化，即使变化了也很难持久。因为，强制的变化与人们内心的"什么是够好了"的图象以及"我是谁"、"我应该怎样工作"的图象不吻合，而人的内心图象必须与现实的图象相一致，这是人的特点。如果两者不一致，人就会感到不舒服，就会产生一种内心的不和谐，就会有意无意地纠正自己的"错误"。
全面质量管理意味着要用新方法、新标准、新系统、新责任办事，也就是说，意味着"变化"。如果这种变化是来自外部的，人们就很容易出现抵制变化的心理。因为，在实施全面质量管理的措施时，那些认为自己已尽了力了、干得很不错的人往往会把"变化"和"用不同的方法"解释成"认为他认为他们做得还不够"，因此而产生紧张和压力。他们看不到这只意味着他们有着比现在做得更好的潜力。所以，在实现外部变化，即实现全面质量管理之前或者同时，我们必需先改变职工内心的图象。
斯坦福大学的阿伯特o班杜拉博士对人的"自我效能"作了二十多年的研究。他说，"人不会让自己去做自己认为做不到的事情。"人们对自我效能的感知，对自身的绩效有着极大的影响。自我效能不是一种已表现出来的能力，它只是一种对自己的能力的信念。因此，我们对自己的能力的认识与我们的实际能力一样的重要，有时甚至会更重要。
那么，怎么才能改变员工的内心标准，使他们对自己的能力产生不同的认识呢？怎么才能提高员工的自我效能，去追求不断在提升的目标呢？怎么才能使员工相信自己能够成长，能够达到全面质量的标准，不仅做到无次品，而且还能继续不断地提高产品的质量呢？怎么才能使员工能够自觉地调节在一个较高的内心标准上，不需要用外部的压力来保持成绩呢？
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企业文化
深圳市麦肯特企业顾问有限公司 作者：许士军
企业文化深具影响力
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一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到，抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就代表一个组织的企业文化。
生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为当然，但在外人看来就有许多不同；有的公司，一进去就可能感觉，装潢现代化，人员衣着不同，谈吐不同，再注意他们的想法，做事的方式都不同。但是有的单位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有很大的不同。
如果我们冷静客观观察，就会发现不同机关往往均有其不同特色。而这种文化回过头来又影响了其中个人的行为模式。譬如一个积极有为的青年，到一个很消沉懒散的机构，半年后他也会变得懒散。
由于企业文化有这么大的力量，在管理上便不能置之不理，让它自生自灭，应将它纳入管理体系中，让它有所作为。这个责任，就落在高层主管身上，他要有这种意识：如何能创造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在管理上可达到事半功倍的绩效。卓越杂志曾刊载一篇文章，标题为「王永庆刮目相看，万美式的军事化管理」。报导台中一家塑料工厂，自从三年前挤进五百大民营企业排名后，名次就扶摇直上，且每年成长率达百分之二十以上。该篇文章对这家工厂有一段生动的描写，内容大略是，「…上午七点五十分从扩音器传来哔哔的声音，在一分钟内，二百多名员工便熟练站定位置，整齐的排成凹形队伍，个个神情肃然地参加升旗典礼，七、八年来风雨无阻…。八点钟一到，操场走道上的人群立刻回到工作岗位，速换上工作服，进入生产线上」、「该公司董事长规定所有的员工上班一定要穿西装，因为这样才会受到孩子和太太的尊敬」、「万美公司的制度只适合中规中距的人，坏人是留不住的」。从前面叙述即可感受到这家公司的气氛。
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企业文化中的隐患
深圳市麦肯特企业顾问有限公司 作者：麦克·杰·欧布郎（Michael J. O'Brien） |
"组织文化是组织前进的主要障碍。" --太平洋研究院主席路·泰斯
企业文化的主要作用之一是维护组织体系，即：使一切照旧。
然而，除非企业一直处于上升状态，企业文化会束缚组织的手脚，阻碍组织的成长和发展，成为自己前进的阻力，许多时候，组织的领导者无意地导致了防卫性文化。好消息是，构建建设性的文化从来都不会为时过晚。
作为人类，我们有很强的适应力和领悟力。当我们发现自己处于新的状况（有人会说是越出了舒适区），我们的意识会警觉。我们开始注意别人的行为，并模仿别人的行为。处于这种高度警觉的状态会消耗很多的能量，我们模仿别人的行为，直至它成为我们的新舒适区。
在组织中，大家采纳的行为是大家认为是能够融入组织－很多的情况是为了能在组织内出人头地的行为。这些行为有可能符合我们的愿望，也可能不符合我们的愿望。我们之所以这么做，是因为"在这里都是这样的"。作为领导，每天都能在组织中看到文化有着强大的力量的例子。它影响着人的行为和绩效，尽管它与我们的要求背道而驰。
文化的两面性
文化有两种 - 防卫性文化和建设性文化。建设性文化奖励主动行为；这种行为倡导创新、绩效、个人责任和自行负责。防卫性文化正相反，鼓励被动或反应性的行为，这种行为注重维护地位。他们为了让自己看上去不错而指责别人导致问题。
所有的组织文化都同时存在着上述两种行为。所不同的是哪一种行为占主导。研究表明，只有1/3的企业的主导文化是建设性的，剩余的2/3的主导文化是防卫性的。
组织文化倾向于防卫性的而不是建设性的是一个组织在成长和发展过程中的自然现象。大多数组织在开始时往往是建设性的。为了生存，他们研发了一种能使他们置身于市场主导地位的产品或服务。
随着时间的推移，他们早期成功给他们带来了更多的成功，他们失去为生存而创造和发展新的产品的紧迫感。他们开始有了"保护核心"和"维护成功"的需要。管理层进入了舒适区，过去的成功使他们相信自己的聪明才智能继续帮助他们往前走。
防卫性退化
随着把越来越多的努力用在保护现有的业务上，经理们变得傲慢起来。他们开始只注意那些能证明自己光辉的信息上，忽视和不去领会那些表明他们的核心业务正在退化和他们需要重新创造自己的信息。
为了防止不同意见的产生，焦点转向内部，试图使核心产品或服务的利润率最大化，而无视市场的现状。组织的真实绩效继续滑坡直到某天组织面临危机却不知道自己是怎么陷入这种境地的。
事实上，最近的研究发现一个组织的文化越具有防御性，该组织的财务状况越不稳定（如反复经历这样的周期：研发新产品-保护核心业务直到核心力消失-再重新开始整个周期）。
所以，如果你在启动一个新的实施计划中很受挫，也许问题还不是计划本身，隐性的文化可能是真正的障碍。一直推广建设性文化的公司通过有效的领导来鉴别保持组织继续前进和变革的重要性。
那些建设性文化的组织聚焦外部。他们平衡各方利益，排除政治游戏，确保沟通畅通。他们的领导者关注未来：在做决定时总是根据清晰的愿景，策略、期望。换句话说，在这些企业中，愿景和价值观不只是广告和标语，而是真正的运营工具。
您的公司是防卫性的还是建设性的？您的公司的文化是如何使您的公司变得僵化的？
麦肯特联手美国太平洋研究院邀请路·泰斯与专家团
与您分享全球36年的成功经验、案例和卓有成效的文化变革方案！--欢迎莅临"2007组织文化变革全球峰会"！
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