|
|
|
 |
 |
|
◇ 热烈祝贺麦肯特为汕头移动举办"情境领导"内
训圆满完成！（8月31-9月1日，9月8-9日）
◇ 热烈祝贺麦肯特为赛仕软件举办的"情境领
导"内训圆满完成！（8月）
◇ 热烈祝贺麦肯特为肇庆联通举办的"情境领
导"内训圆满完成！（8月4-5日）
◇ 热烈祝贺麦肯特为腾讯科技举办的"情境领
导"内训圆满完成！（8月23-24日） |
 |
★ 2008组织文化变革全球峰会
时 间：2008年1月
地 点：上海，北京 >>欢迎莅临
★ "大客户销售战术"高级研修班
时 间：11月9-10日
地 点：深圳 >>活动报名
★ "情境领导"高级研修班
时 间：11月23-24日
地 点：武汉 >>活动报名
★ 国际顶级课程“情境领导（Situational
Leadership）”中国打假小组成立，麦肯
特正式向盗版宣战！
|
|
企业文化是把双刃刀，爱得越深伤得越深
中国营销传播网 作者：黄忠贤
|
|
|
如果你工作的地方有至尊的企业文化特征，你就会明白的。你的同事会说：别着急，过不了多久你会和我们融为一体的。也就是说，真正的企业文化是截然不同的，是深深植根于员工的心底的，不只是一个表象。就像查理o卓别林总是以其圆顶硬礼帽、尖耳短尾粗毛狗、领结、手杖和醉鸭子步的怪样子为其独特形象，但每一个与之相同打扮的人，远没有卓别林的特征，因为这是卓别林自己的文化。企业要形成自己的文化，就必须从内到外塑造自己的形象，按自己形象的需求去想事、说话和行动。反之，这种想事、说话和行动的方式方法也塑造着一种形象。二者是相互影响和制约的。
借用拉尔夫·斯代西在其佳作《控制不可知的事物》一书中的话来概括：一个有至尊的企业文化的企业里的人"共同分享的他们对于如何看待事物、如何解释事件、什么才是问题的正确答案、怎么回答是可以接受的、如何对待他人以及如何处理事务等一系列问题的观点而形成的一套信条或设定。"这种信条或设定"是在他们彼此联系中发展起来的，它最重要的部分是不知不觉、不受外界即使是最高层管理者的压制。"
从这里定义的企业文化来看，企业文化是一把双刃刀，它一方面促进企业的某种行为，同时也阻碍企业的另一种行为。特别是企业在享受这些信条或设定带来的成果的同时，也因为这些信条或设定而失去了很多东西。我们按决策风格把管理人员的分成四种类型：公牛型(事必躬亲，动作快，控制欲强，很具攻击性)；老鹰型(看机会不看问题，很有热情，又虎头蛇尾)；猎犬型(遇到问题冷静思考，喜欢踩煞车)；蜜蜂型(以和为贵，小心谨慎)，每种决策风格都有优点与不足。
阅读全文
|
|
|
|
|
|
企业文化与可持续发展的关系
中国营销传播网 作者：计哲
|
|
企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的"灵魂立法"。 企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。企业文化是企业可持续发展的最重要关键因素之一。
企业文化的定义在网n络上一搜至少有一百多种。我们可以不与理会，我们关心的是企业文化现象的体现，我认为现在大体有六类现象：1、价值观念；2、思维方式；3、行为准则；4、习惯氛围；5、工作作风；6、人际关系。重中之重是习惯和环境氛围。总之企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的，这样的企业文化现象任何企业都有。一个公司的企业文化形成于企业发展过程中所遇到的问题解决的过程之中。当问题成功解决之后，这些解决问题的方法逐渐开始演变成一种思维定式和标准。这些思维定式和标准被用来解决企业未来发展中出现的新的类似的问题，从而成为一种相对稳定的文化。这些思维定式和标准曾经被证明是成功的，我们因而倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法，但危险的是这时环境可能已经发生了变化。这就是企业可以扼杀一个企业的原因。
既然凡企业都有文化，我们还倡导企业文化干什么？她有什么作用？她又怎样与企业的CIS战略联系？怎样创造能够使企业可持续发展的企业文化？这些看似复杂的问题，我认为只要解决一个主要问题去操作，其他就迎刃而解了，那就是去培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围。有了这个什么价值观、思维方式、行为作风、人际关系等等现象在良好的习惯和氛围中熏陶和改善，也就创造了良好的可持续发展的企业文化。
企业文化内增聚力，外树形象，是企业潜在的生产力，是员工共同的精神支柱，是企业基业常青的力量。那么，如何使企业文化成为优秀的企业文化、强势的企业文化、可持续发展的企业文化？这应该是一个具体操作问题，而不是一个学术理论研究问题。我认为从两方面着手，一是全面导入企业CIS战略系统，特别强调是建立MIS理念识别系统和BIS行为识别系统，而不仅仅是VIS视觉识别系统。二是从老板开始一切制度规范以"培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围"为目标。通过营造良好的习惯氛围，让企业文化深深扎根于员工心灵深处，变成企业持久的竞争优势和永恒的发展动力、源泉。
|
|
| |
|
|
|
 |
|
学会领导"转变"
《中外管理》2003年第十一期 威廉·布里奇斯、苏珊·米切尔 编译/何蔚
|
〖变革不会自动带来转变〗
变革对于我们来说已经不是什么新鲜话题了。我们都明白管理企业不能总是重复过去的方法，环境在变，条件在变，为了成功我们必须创新，而创新就意味着变革。然而，变革是外部的，包括：不同的政策、实践，以及领导想要实行的组织构架；而转变则是内部的，是为使变革成功人们所要经历的心理再定位。
过去，领导者实行变革时所要做的只是下命令而已。即使现在，许多人也把变革看成是一个很简单的过程：建立一支专门负责变革的团队，确定需要做什么、何时做、谁来做，其余的事就是去执行了。很多领导人想当然地认为：要实施变革，员工需要做的只是遵循变革计划所描绘的明晰的步骤图，它告诉你如何从现状到达变革实施后的彼岸，即企业生存所必须达到的境界；任何一个以理智与客观的眼光看待现状的人都会发现：变革不是随性的，而是必需的。
但是，如果真是这样，为什么员工不像耐克广告语说的那样"尽管去做"（Just Do It）？而当员工"就是不做"--当员工不去实施必要的变革，当最后期限已过，当成本超过预算，当核心员工被激怒愤而跳槽……时，领导者应该怎么办？
探寻答案的领导者往往倾向于检讨变革本身以及变革的执行，但多数情况下，变革的细节并不是问题的关键。你的变革内容可能是以围绕产品组织团队来代替按地域分组，或将产品上市速度提高50%。但这些明显是有益而必要的变革却常常像明日黄花一样枯萎。
发生这种现象的原因在于：在变革的过程中，转变无时无处不在，可多数领导者以为这种转变是自动的--既然变革了，自然也就转变了。其实并非如此。仅仅因为电脑安置在了每张办公桌上，并不意味着人人都能像咨询顾问所说的那样使用新型数据库。仅仅是因为两个公司已经"完全合并"，并不能保证它们就像一个整体那样运转，或并购前预期的成本节约就能够实现。
|
|
|
|
 |
|
创建支持战略变革的企业文化
中国营销传播网 作者：叶生 |
中国加入世贸组织之后，企业面临着国际市场竞争，战略都存在变革问题，而战略变革首先涉及到的是组织中的人和文化，它主要是组织的非正式制度在发挥作用，战略变革会影响到组织中某些群体的利益，如果对他们而言是有利的，这种组织文化便会支持战略变革，但一旦这些群体不喜欢战略变革所带来的结果，组织文化便会成为问题之源。对于大部分中国企业而言，如何变革既有战略以适应国际市场竞争，是未来几年或者是相当长时期内都要认真思考的问题，因此如何创建适合战略变革的企业文化也就成为必选之题了。
台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。回顾宏基集团国际化的历程，可以发现"企业再造"对其所取得的巨大成就功不可没。《世界经理人文摘》称宏基集团在国际化进程中的再造策略为"第四种国际化模式"。哈佛大学也将宏基列入"企业国际化的杰出个案"。宏基认为，企业再造是一个永无止境的过程。他们的经验是：首先，企业在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识。再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。
从宏基的企业再造过程，我们可以看到企业文化在战略变革中的作用，"反向思考""沟通""信念""共识"等字都表明了文化在变革中的地位，可以说，宏基的变革就是战略与文化如何协同的问题，和宏基一样想国际化的中国企业，如联想、海尔、海信、科龙、美的等，在面对国际市场竞争时都难免要调整企业战略，宏基的经验可以起到借鉴作用。正如施振荣所说，"无形资源胜于有形资源，企业文化就是企业最宝贵的无形资源之一。企业文化不单能凝聚公司内的员工，更能助企业有弹性地面对不断变化的市场。"
一．战略变革的压力
组织战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前组织必需做好各种资源的评估，但由于组织文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是组织的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，主要原因是心态的焦虑，例如担心变革后地位或权力的丧失；悲观主义，认为变革的结果不可能会容易就达成目标；愤怒，因为变革意味着原有规则的缺陷；不同的个人野心，希望变革失败从而可以获取既得利益。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的组织文化，是变革能否最终获胜的根本因素。
|
|
|
|
|
|
|
| |
 |
|
深圳麦肯特
总机：0755-82794168
传真：0755-82794162
|
上海麦肯特
总机：021-54892277
传真：021-54893307 |
北京麦肯特
电话：010-85806532
传真：010-85806918 |
武汉麦肯特
总机：027-85510762
传真：027-85448732 |
|
主办机构：麦肯特企业顾问有限公司 中国营销传播网
总编：刘昆 主编：程杨 |
