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   ”内训圆满完成(10月9-10日)

 ◇ 热烈祝贺麦肯特为桑菲通信举办的“情境领导
   ”内训圆满完成!(10.18-19日)

 ◇ 热烈祝贺麦肯特为美的制冷举办的“领导者之
   剑”内训圆满完成!(10.21-22日)

 ◇ 热烈祝贺麦肯特为LG“销售实战教练”内训圆
   满完成!(10.20-21,22-23日)


 ★ "情境领导"高级研修班
   时 间:2009年2月19-20日、3月6-7日
   地 点:深圳、武汉 >>活动报名

 ★ "领导者之剑"高级研修班
   时 间:2009年4月22-23日
   地 点:深圳 >>活动报名

 ★ "增值销售谈判"高级研修班
   时 间:2009年5月13-14日
   地 点:深圳 >>活动报名

 ★ 国际顶级课程“情境领导(Situational   
   Leadership)”中国打假小组成立,麦肯
   特正式向盗版宣战!


品牌如何历久弥新
文/Barry Silverstein 翻译/闫芬

 

  世界三大顶级品牌已经是百年老店了:可口可乐创立于1886年;GE在1890年被托马斯?爱迪生打造为通用电气;IBM尽管是1911年创立的,可它的前身是1888年成立的一家公司。

   可口可乐、GE和IBM都是颇具传奇色彩的老字号。不管消费者的喜好经历了多大的变化,不管商业环境发生了多大的变化,也不管市场从印刷到电子和交互工具取得了巨大的发展,这三个品牌不仅生存了上百年,而且迄今为止,它们在各自的领域仍然是顶级玩家,至今保持着创造力并能经受风险,它们在其他品牌失败的地方取得了成功。

   尽管可口可乐、GE和IBM处于不同的产业,但是它们有一些共同的特点,这些特点使它们经受住了时间的考验。  

   创新性

   这三个品牌都是起家于一种全新的、创造性的产品。可口可乐是一位药剂师发明的一种独特的软饮料。GE是托马斯?爱迪生一项突破性发明白炽灯泡的产物。IBM,从某种意义上说,是世界上第一家计量制表记录公司发展的必然结果。很多品牌诞生于某个单一产品,但这些品牌通过贯穿公司生命始终的持续创新,而在众多品牌中脱颖而出。

   可口可乐开发了一种独特的瓶子,创造了“六罐”营销模式,并且在市场营销领域一直是处于领导地位的创新者。在早期,GE创建了一个研发实验室

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在构成价值的每项要素中,每个面向都是出自消费者的主观判断。试想,人与人之间是多么的不同,你很难找到两个人会对同一项产品的价值有相同的看法。产品价值原本就是高度主观的,这就是每位顾客对产品价值的认知,会有极大差异的原因。
                               ——拉菲·穆罕默德

品牌的概念,已经从功能性产品和个人体验,演化成部落工具和文化象征。一个简单的事实是,品牌在部落环境中具有更深层的意义。
                              —-亚力士·威普弗斯
                                
 

细谈销售过程的2Q管理
中国营销传播网 作者:孔庆奇

 

   先前,笔者曾撰文《销售过程的2Q管理》提出了销售过程的两个关键因素:数量(quantity)与质量(quality),目的是希望复杂的销售业务管理变得简单起来,希望由结果导向的销售管理转向过程导向管理。而把握住这两个要素,就能使得销售的结果成为自然。其后,本文得到了众多销售管理者的积极反应。其中也有部分同仁表示,2Q提得好,但是在落实上还存在着困惑和疑问。确实,管理的关键就在于落实,如果只是提概念性的东西,不仅不会使管理变得简单有效,反而更加复杂化。那么,2Q如何做得更实更有效,笔者在近两年的企业咨询案例以及与许多销售管理者关于该话题的应用探讨中,获得些许新知,愿与大家分享。

   重申一下,无论是销售管理者还是销售人员,我们的目标是通过2Q的有效管理使得月底的业绩自然实现。不需要再只为“结果”愁而耗力。因为过程决定结果,过程才应是我们的发力之处。那么,所谓2Q:数量与质量,就成了过程管理的两个核心因素,数量(quantity)就是确保每天接待或拜访客户的数量要求;质量(quality)就是保证数量的有效性和推进性。

   今天我们所交流的内容就是将数量与质量进行分解细谈,以使得在应用中更易落实和推进。

   先来谈谈数量(quantity),就是无论质量有多“高”都要坚持的数量标准,否则寻找“高质客户”不是成功的法则,也许会成为“低标准”工作的借口,甚至是失败的导火索。或是“挑三拣四”而无法专注,难以下沉,久之滋生浮躁;或是“一‘叶’障目”,只是盯住些许“高质客户”,而忘乎“数量”要求,一旦少数“高质客户”出现“意外”,结果是可想而知,而这种“意外”在销售工作中其实算是常事,当然“‘视野’越窄” 也就越容易出“意外”;也或者“乐极而生悲”,因为客户给了个承诺、收到一个客户的款项等等,得了些小成就就兴奋的停止工作而失去完成整个计划的机会。这些都不是职业销售队伍该出现的。

   数量(quantity)的管理,具体来讲包含两个量,一是开源量(或叫开发量),二是跟进量(或叫过程量)。这两个数据需要我们在每天或每个销售阶段给予关注和追踪。

   所谓“开源量”(开发量)就是每天或每阶段必须保证的接待或拜访的客户数量。关注它的意义在于,一是销售源的保障,即新准客户或经营客户的来源保证,使得销售力久持远;其次是可以实现销售的平均法则,让我们当下就能发现更为高质的准客户资源,选择面广、备用客户资源更多些。多些资源,我们的空间就更大些。所以,我们的工作必须保证这一数据的充盈和延续性,既成现在又达将来。每天或每阶段必须对这个数据进行记录和追踪。有了这个开源的意识,很多销售伙伴还会运用起像信函、广告、多发些名片,多参加些聚会沙龙等等诸多方式去尽量扩大销售客源。有了这个开源的意识,我们的销售人员在销售中会显得从容而自信。

   所谓“跟进量”(或叫过程量),就是在上一个数据的基础上每天或每阶段的推进工作的检查和控制。在前开发的客户数据中,掌握目前有多少客户“进阶”了,清楚地知道我们现在有多少在培养经营的客户。这里可根据自己行业的销售流程阶段给予命名管理,比如可以以提交方案为命名,盘点好手上目前有多少已提交方案客户;或者更前些,以填写客户需求表(或登记或下单)为命名,盘点好手上目前有多少可以跟踪经营的客户;也可以就以促成阶段为命名,盘点好手上目前有多少可以促成的客户。跟进量是一个方向性的和进度的引导和管理。同时,通过与“开源量”比例分析,也是一个对市场或者团队能力测评和把握的有力数据。  
 
   

运用Topk技术提高销售拜访效率
中国营销传播网 作者: 黄德华


  把人分为内外向两种,太简单,对于我们销售员来说,意义不大;把人分为九种,太复杂,我们销售员很难在有限的拜访时间,根据九型人格理论识别对方,实用性不强。九型人格来自美国,但主要用在职业规划。而把人分为四种,对于我们销售员来说,比较容易掌握与灵活运用。四型风格理论也来自商业发达的美国。他们根据人类行为启动的六大密语:权力、成就、安全、秩序、合作、认同,他们把支配力作为横坐标,把自制力作为纵坐标,形成美国销售界的社交行为风格矩阵,从而把人分为四种:威权者(权力与成就)、思考者(秩序与安全)、合作者(安全与合作)与外向者(认同与成就),并由此开发了著名的适应性销售课程。

   俗话说:到什么山头唱什么的歌。但是我们的传统文化没有告诉我们把山分为哪几种类型,他们喜欢的歌分为哪几种类型。传统文化强调的是悟性与经验。而美国的社交风格矩阵则把这个智慧科学化,从而可以复制,并可以通过训练尽快掌握,而无需漫长的经历与偶然的顿悟。

   笔者根据13年来的销售与销售管理实践以及对中国传统文化的研究,发现用Topk来概括四型风格论更容易让中国人(包括中国的销售员)理解与掌握。所谓的Topk就是由:tiger、owl、peacock与koala四个英文单词的第一个字母组成;即老虎、猫头鹰、孔雀与考拉四种动物行为的智慧。老虎对应威权者,猫头鹰对应思考者,孔雀对应外向者,考拉对应合作者。成君忆在分析西游记团队时,把这个团队成员分为力量型(孙悟空)、完美型(唐僧)、平和型(沙和尚)与活泼型(猪八戒)。它们分别对应着笔者的老虎型、猫头鹰型、考拉型与孔雀型。我们可以把Topk看作Top Knowledge,即顶级智慧,形象些可称为四兽风格论。

   我们把运用顶级智慧的方法,称为Topk技术。该技术就可以复制,也可以在较短时间内进行训练而成。她让我们见到老虎,说虎语;见到猫头鹰,说鹰语;见到孔雀,说雀语;见到考拉(熊猫),说拉语。这就解决了到什么山头唱什么歌或者见人说人话,见鬼说鬼话的智慧复制。美国人把这种销售沟通方法称为“按照别人喜欢的方式,进行销售沟通”,即著名的销售白金定律,待人如人愿。遇到猫头鹰型客户,就把自己调试为猫头鹰型风格与之对应。销售员需要运用牢靠的、可感知的证据,并需要有条不絮地按照逻辑提出这些证据,销售介绍时需要严密、精确,并做到从容不迫。TOPK技术就是解决如何把东西卖给孙悟空?如何把东西卖给唐僧?如何把东西卖给猪八戒?如何把东西卖给沙和尚?

   在运用Topk技术之前,首先要做到知己知彼,知道自己的行为风格是哪一种?之后根据Topk智慧判断对方属于哪一种风格?虽然人有多变的能力来扮演这四种不同的风格,但是人通常会忠于自己天生的那种行为风格。另外在我们中国,很多有职务的客户,会在办公室扮演老虎型或猫头鹰型的风格。作为我国的销售员需要注意到这一点,这些客户在放松的情况下,如家里或旅途中,则就把自己天生的风格显露出来。这就是我们经常说的家里与单位,换了一个人似的。


经理人的五种角色定位一:故事大王
中国营销传播网 作者: 吴世昌

  毛泽东同志是中国历史上一个杰出的故事大王。他有很多优秀独到的革命与治国理念,而为了使这些理念能很好地传播出去,统一思想、引导方向,他总是善于挖掘、提炼和传播故事。比如,毛泽东说:白求恩不远万里从加拿大来到中国帮助中国人民抗日战争;通过这个白求恩的故事,表达了“毫不利己,专门利人”的理念。试想,一个外国人都能够不远万里冒着生命危险来到中国帮助中国人民抗日,更何况中国的共产党员和中国士兵?很显然,白求恩鲜活的事例比起枯燥的理论来说,具有明显的说服力和传播效果。其实当年毛泽东(及其带领的共产党)讲的生动故事还很多,张思德、邱少云、董存瑞、罗盛教、黄继光、雷锋等等故事,每个故事都有着深刻的涵义,影响和激励着一代又一代的中国人。毛泽东的一生都运筹于帷幄,没有冲锋陷阵,但他却成功领导了中国的革命战争,他成功的关键就是因为他是一个故事大王——传播故事,传播理念。

   海尔的张瑞敏也是一个优秀的故事大王。他为了让员工有清醒的质量意识,在创业初期以76台冰箱的代价搞出了一个“砸冰箱故事”,使“质量第一”的理念成为海尔企业文化的重要组成部分;他为了给消费者证明海尔服务的与众不同(24小时服务承诺),创造出了“300空调服务兵空降北京城”的壮举;他为了传播他那些优秀的企业文化理念(如OEC管理法、源头论、市场链、剪刀差、赛马不相马等等),总是发动全公司挖掘提炼一个又一个典型案例,然后不遗余力的传播着。而张瑞敏最经典的做法,当属对海尔兄弟卡通形象的故事化传播,212集的《海尔兄弟》动画片,生动、传奇、趣味,影响了许许多多中国的少年儿童。时至今日,中国找不出第二位像张瑞敏这么优秀的企业家类故事大王,而这正是海尔成功的一大秘笈。

   人的大脑,分为左脑与右脑;左脑是理性的、严谨的,而右脑是感性的、活跃的;左脑主分析、总结、推理,而右脑富于想象,乐于接收生动化趣味性的东西。理论、理念虽然是好东西,但都是左脑的产物,是枯燥无味的,过多地灌输、反复地强调,将会让员工产生逆反心理。而故事则不同,由于其是右脑的产物,由于其生动性趣味性,在传播的时候,很容易就会被听众的右脑接受并留下深刻的记忆。这就是毛泽东、张瑞敏等许许多多成功领导者都是故事大王的根本原因。

   一个领导者和同僚、下属的沟通过程,其实就是一个全脑博弈的过程。如下图所示:

  
 

 

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