让强势品牌更强

　　斯坦泽尔除了强调市场人员必须亲自观察消费者生活之外，还提出了一个“全市场（Holistic marketing）”的概念，这是一种通过不单单停留在传统的广告宣传和店头促销的全方位接触，来构筑产品形象的方法。

　　比如妇女生理用品，除了现场派发样品和投放电视广告之外，还通过诸如和教师、医生合作，开设妇女生理期卫生知识讲座，制作普及正确卫生知识的网页等方式来构筑“愉快度过生理期生活的品牌”的产品形象。

　　宝洁的战略目标是，要将公司从原先“世界上使用广告费最多的企业”改变成“创造了一个世界上最强大的品牌的企业”。 为此，拉佛里将从其前任手里接下的大约50个左右的新产品开发项目削去了三分之二，为无视消费者需求的“为开发而开发”打上句号。让强势品牌变得更强的传统古典方式，在现阶段成了拉佛里最为重视的战略。

　　以介绍宝洁的《Soap Opear》一书畅销美国的撰稿人阿里谢·斯韦齐也指出：“对于宝洁来说，最重要的不是拼命地开发新产品和无休止地收购企业，而是将投资重点放在打造日用品领域强势品牌上面。”

　　拉佛里强调，宝洁是一家学习型的企业，其学习的第一个对象毫无疑问应该是消费者。被员工们亲切地称为“AG”的拉佛里在世界各地的宝洁公司召开一种被称为“Toun meeting”的集会，灌输他的“消费者是老板（Consumer is Boss）”的理念，将他的消费者至上的观念植根于每个宝洁员工的心里。他说：“宝洁的一切经营活动，始于消费者，终于消费者。对于宝洁来说，最重要的利害关系者（stakeholder）不是股东和员工，而是消费者。Boss这个词简洁又易懂，即使母语不是英语的员工也能领会。”

　　说实话，Boss这个词用在消费者身上真的很巧妙。Boss有时会有判断错误，有时又因为不用明确的语言表达自己的意思，还得部下费力地忖度。前面提到，宝洁现在已有了能将在咨询室留下的消费者原声直接向公司内部传递的设施，它的名称就是“Listening to Boss”，意思是“倾听老板的声音”。

　　与流通企业建立平等而有紧张感的关系

　　与流通行业建立良好的协作关系也是宝洁目前保持销售额持续增长的重要原因。公司规定，在宝洁负责市场工作的员工一定要下到零售企业去，参与进货、店面商品陈列等工作，由此来检验自己介入零售企业经营活动的能力。美国有一家大型连锁商企曾按照宝洁的建议，在店堂里单独设立化妆品商场，化妆品的销售额随即立刻成倍增加。在美国的商场里，价位居中的化妆品大多放在卖洗涤剂商柜附近的货架上，这其实是非常不利于销售的。“因为买化妆品的消费者大多想立刻就能试用一下样品，所以他们希望这样的地方应该是一个不通往其他商场的尽头。通过观察消费者在店内的活动，我们明白了他们的这一消费心理，马上做了改进。”斯坦泽尔脸上露出会心的微笑说。在P&G，类似这样的事例还有很多。

　　与零售连锁企业的关系当然并不仅仅是互相协力合作。据说在沃尔玛，如果宝洁的产品在其化妆品零售额中的比例超过30%时，沃尔玛就会立即大量投放价廉的自有品牌商品来抑制宝洁产品的增长。沃尔玛想表达的意思就是，在我这里是决不会让宝洁化妆品一家独美的。眼下，宝洁已拥有销售额超过10亿美元的11个品牌，它们被称为“One billion Brand”，正因为手中掌握着这些强势品牌，宝洁才能与巨无霸流通连锁企业保持一种平等而有紧张感的关系。

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