Christensen 教授分析为什么Seagate公司无法在3.5英寸磁碟机市场维持自己在5.25英寸磁碟机市场的霸主地位：

　　第一步：扰乱性 (disruptive)技术通常发展来自行业里的业者

　　这些技术通常是业者的工程师，利用走私的(bootlegged)时间发展出来的，很少由高级主管主动提出。

　　身为5.25英寸领导者， Seagate的工程师于1985年发展出3.5英寸的原型，他们做了约80个原型机，才正式申请立项。

　　第二步：营销部向主要的客户询问意见，财务部则预估利润

　　Seagate的营销人员问IBM个人电脑部门及其他生产PC-XT及PC-AT厂商，他们对3.5英寸磁碟机的看法。因为IBM已经设计了5.25英寸的空间，而且他们要更大容量的磁碟机。因此，对小巧而空间小的3.5英寸小容量磁碟机没兴趣。因为3.5英寸磁碟机的预估利润小于5.25英寸磁碟机，故Seagate公司财务部门加入业务部门，反对3.5英寸磁碟机，因此，高级主管将3.5英寸磁碟机束诸高阁。

　　Seagate公司将3.5英寸磁碟机束诸高阁,但当初领先于14英寸磁碟机的Control Data 公司却正式为8英寸磁碟机立项,但是,当现有客户对14英寸磁碟机有意见时,在为8英寸磁碟机工作的工程师就被抽出来解决14英寸磁碟机的问题,当 Quantum 和Micropolis从8英寸进到5.25英寸也发生同样问题。

　　第三步：已在行业里的业者领先于发展维持性（Sustaining）技术

　　在Seagate公司将3.5英寸项目束诸高阁后，他们致力于发展5.25英寸的新技术，在1985、1986、1987年， Seagate的成长性分别为百分之57、78、及115。

　　第四步：新公司成立，扰乱性技术以尝试错误法建立市场

　　Seagate公司和 Miniscribe是5.25英寸磁碟机的两家最大厂商，他们公司内有些受挫折的工程师成立了 Conner Peripheral公司；正如同当初8英寸业者 Micropolis 公司是14寸业者Pertec老员工组成，而Shugart和 Quantum 公司是14寸业者Memorex 公司组成。当Conner Peripheral刚生产3.5英寸磁碟机时，他没有市场战略—只要有人向他买，他就卖。经过多次尝试错误，正好，他碰到了 Compaq生产笔记型电脑，因此存活下来。

　　第五步：新公司向老公司的市场竞争

　　一旦存活，新技术的进步轨迹就很快（通常一年进步百分之五十），终于，老公司的客户开始拥抱他们当初拒绝的技术。 Segate公司开始感受到来自3.5英寸业者的压力。

　　第六步：老公司跳上扰乱性技术的列车来保护原有市场，但已经太迟了

　　Seagate公司开始生产3.5英寸磁碟机,但是至1991年,它的3.5英寸磁碟机几乎未能售于任何笔记型电脑业者,他们只能卖给台式机业者,装在原先设计的5.25英寸空间里。

　　同样的,当初Control Data 公司在新厂商生产8英寸磁碟机3年后才生产8英寸磁碟机,他没能占到百分之一的迷你电脑磁碟机的份额。

　　后记：2.5英寸磁碟机和3.5英寸磁碟机的客户是一样的,都是笔记型电脑使用者,故从3.5英寸到2.5英寸并非扰乱性技术,而是维持性技术。

　　快闪记忆体(flash memory)则是另一扰乱性技术,至1995年本书写作时为止,没有哪一家磁碟机厂商占有百分之一的快闪记忆体份额。

　　以上的案例告诉我们些什么呢?

　　1、现有客户今天拒绝的扰乱性技术有可能明日符合他们的需要，因此，我们不能期望现有客户领导我们创新。

　　2、高级主管依财业分析来分配资源是危险的，在第一线的员工有智慧及直觉了解那些是对公司生存最重要的技术。

　　3、一个公司如果想用扰乱性技术符合现在主流客户的需要，几乎总是失败的，因此，扰乱性技术需被视为市场挑战，而非技术挑战。

　　4、一个组织及个人的能力，均是由以前碰到问题时一次次的被定义及精练，从而在该环境下生存下来，但是，扰乱性技术产生的新市场，重新定义了价值主张，需要非常不同的能力来对应这些价值主张。在桌上型电脑，磁碟机的价值在容量、速度、可靠性；而笔记型电脑的磁碟机价值在于坚固、低耗电及小尺寸。

　　5、在大多数情况下，在面对扰乱性技术时做决定性投资的决策所需的资讯就是不存在。

　　6、扰乱性创新产生先行者（first-mover）利益，领先性很重要，维持性改善则不需要。

　　7、小的新进厂商最有力的保护是:他们所做的事，现存的大厂不愿去做—直到太迟，大厂的失败通常是他们太听客户的声音，而且他们管理能力太完善（理性的资源分配，听从客户的声音，完善的战略规划程序）以致不去做“不合理的投资”，是导致失败的原因。

　　约翰.科特教授在《变革的力量》一书中，强调领导的第一要项为“确定方向”，而确定方向的第一原则是“挑战传统思维，探求企业经营基本问题的新答案”，他认为从前的高瞻远睹领导者可以靠愿景式（visionary）领导，而今天只有第一线员工才更接近事实真像，故领导者应认为释放潜能式（unleashing）领导来帮助员工发掘希望，梦想和价值观的巨大能量，对照磁碟机产业的起伏，和一些似是而非的比喻，（例如“顾客是上帝”），值得我们深思其中道理。

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