【第一代：红塔经验至今不倒】

　　人们都知道，玉溪烟叶古来有名，但它得天独厚的自然优势，在漫长的历史时期里都没有转化为过人的经济实力。直到1979年红塔第一代创业者引入真正的一系列正确的决策和领先的经营理念之后，红塔才开始一路高歌猛进。红塔1979年从仅仅卖烟叶开始转向生产卷烟，再到抢占中国第一品牌，依靠的就是经营思想的正确，和重大决策没有失误。

　　红塔过去的成功不是偶然的，它的成功首先来自于：在多数企业尚未搞清什么是市场经济时，它就能够抓住市场经济专业化、协作化、社会化的本质规律去运作企业。即使现在再回过头来看当时姚庆艳向本刊介绍的红塔经验，仍不乏现实意义：

　　一、向上游延伸，实现“三投入”

　　现代企业要实现合理经营、扩大产业规模，首先企业原料的数量与质量要能得到保证，否则还奢谈什么生存和发展？因此，管理向上游延伸就成为了红塔首先考虑的战略规划。

　　“红塔首先遇到的问题，是如何与烟农组成利益共同体。我们确定了以工补农，在资金、科技、政策上实现‘三投入’的方针，目的在于使我们能够掌握本地区45万亩烟田生产主动权，并进一步向外不断扩展辐射。对于烟农，我们关心倍至。‘三投入’具体表现在制订政策上，我们先后制订有利于烟农的资金投入和倾斜政策达20多个。如用我们提供的种子，并接受技术指导等，而且每一道烟叶生产工序都有补贴，补贴金额每亩达100～200元；另外，还有保险，如遭受冰雹没有收成，厂里给保险。我们通过这‘三投入’，使烟农都成了自己人，保质保量为我厂提供原料。”

　　二、向下游延伸，实现外包生产

　　红塔成功很重要的一条经验，是把专业化、社会化这个市场准则应用到企业管理的方方面面。“我们把那些专业性强，可以包出去的活儿，尽可能交给中小企业、乡镇企业。我们把专业加工任务下放给40～50个从事原料加工或单一工序生产的乡镇企业。为了保证质量，我们派专人随任务下去，直到一切合格，才把人撤回来。有的任务甚至放到国外，形成名牌产品的一条生产线。与此同时，红塔建立了以本厂为核心，上有农村烟叶基地，下有乡镇企业的‘社区企业’链。

　　“建立社区企业，不只是我们烟厂的效益更好，而且致富一方，深受地方政府的支持和市民欢迎。使我们这个烟厂和全市中小企业组成一个有机整体，实现了总体作战。”

　　三、内部生产管理，实现矩阵化

　　现代工厂内部管理体制一般是两种形式：一是采用事业部形式的专业管理体制；二是采取职能部形式的综合管理体制。“在红塔，这两种体制都有，我们称它为混合制。主要产品加工采用事业部制；行政职能采用综合管理体制。二者交叉，形成近于矩阵管理体制的形式。

　　“具体做法是：如切制烟丝、卷成烟支、直到包装成最终产品的一切生产事宜皆由一个事业部统管，按技术、经济指标进行独立核算，把原来忙闲不均的车间、配套的科室管理机构抽出来合并建部。这种做法使整个生产工序统一协调起来很容易，避免了各车间犯本位主义。由于各工序统一由生产事业部指挥，工艺、管理、机修等综合行政管理部门的各车间都不再设主任，只设工序流水作业线的线长，协调问题由线长随时解决。过去半夜三更到厂长家敲门请示解决车间之间协调问题的情况就没有了。至于机修车间等非流水线上的特殊工作，还保留传统车间主任管理方式。这种混合型的近乎矩阵管理，在厂内已推广使用，证明是有效的合理管理体制。”

　　从以上姚庆艳8年前介绍的经验看，红塔的管理是先进而合理的，殊为难得。在国际上刚刚兴起外包时 ，红塔是国内最早从整体上将其实现的中国企业。所以说，红塔过去的成功，并非是某一个人的成功，而是一种先进管理思想的成功。

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