第二件事情是：现在让我们来回顾一下《包费制》原文的第一节内容：与重点零售客户的合作方案。（至于谁是重点零售客户，之前曾有人对此作过精细的论述，下面不再复述。）

　　1、 设定销售目标。大卖场、大型超市的销售起点为1000万元/年；以某快速消费品在家乐福的销售为例。目前家乐福在中国大陆共计三十五家门店，1000万元的合同年销售起点分摊到各分店的头上则是每家分店28.6万元/年，月销量平均为2.39万元。

　　2、 根据1000万元的销量这个基数，考虑返佣比例，如10%、15%等。因产品的差异或其他因素而定；

　　3、 考虑和设计费用支付方式。最重要的是：如果你选定了包费制方案，是否有前期信用投入？如果在产品进场之时，能首期投入合同额的20-30%，则超市将对你另眼相待；

　　4、 争取最好的排面、陈列和售点。产品的销售形象要有规定的设计方案，并将这些方案纳入双方的协议之中；

　　5、 灵活的销售计划、政策和方式。你为超市多想想，超市也会设身处地为你多想一下，这是正宗的“双赢”法则和利益捆绑原则；

　　6、 既是包费制，则其他协议外的任何费用与你无关，双方在合同规定的合作期内一切按包费制议定的方案进行合作。超市有销售公司产品的义务，你有协议规定按量返利的责任，这是一个利益共享，风险共担的伙伴式合作过程；

　　7、 风险控制原则。在包费制方案里，有最大销量、差异销量和最少销量的划分，这些销量的返利比例均有规定。在协议中，明确双方的风险管理原则：达到1000万元的销量目标，按正常比例返利；未完成目标销量，按实际销量的比例进行返利；

　　其实，一切的根源在于供应商的内部管理。试问一下，你的内部管理机制健全吗？如果尚有差异，是否有过弥补措施？不要一切等到问题出现才想到去解救。营销是一个系统的工程，体制健全是营销成功的关键！

　　第三件事情是：作为地区的代理商和经销商，超市业务应该怎么样做？包费制也同样适用于他们。所不同的是，为减少运营成本，代理商应充分寻求生产厂商的支持，将超市费用减至最低。而经销商，则应根据自身的实力选择不同规模的超市进行合作。目前，大部分超市均采用中央采购和区域采购这两种采购管理体系，由于超市结算帐期较长（大都在月结45天、60天、90天这三个层次。），地区经销商在与超市合作过程中更须要量体裁衣，三思而后行。

　　超市的营运业务管理由于涉及方方面面的问题较多，也绝非单独的一个《包费制》方案所能全盘解决的。在实际操作过程中，也许会有更多的问题需要大家去面对和解决。攘外必先安内，加强企业内部各种营运管理机制的建立和完善，培养专业化高素质的营销队伍，这是现代供应商的当务之急。供应商必须要以系统化、程序化、专业化的管理方式切入到超市等终端场的业务营运当中，只要这样才能真正地实现和达到“终端为王”“终端制胜”的市场效果。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：020-81266377（13662382542），电子邮件： gzzy268@vip.sin.com

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